Создать PDF Рекомендовать Распечатать

РАЗВИТИЕ СЕТЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ МНОГОКВАРТИРНЫМИ ДОМАМИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

Отраслевая экономика | (125) УЭкС, 7/2019 Прочитано: 151 раз
(3 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Руткаускас Татьяна Константиновна, Чащин Максим Ринатович, Руткаускас Константин Витальевич, Фролова Елена Дмитриевна
  • Дата публикации:
    10.07.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»
    Российский государственный профессионально-педагогический университет

РАЗВИТИЕ СЕТЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ МНОГОКВАРТИРНЫМИ ДОМАМИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

DEVELOPMENT OF NETWORK MANAGEMENT OF APARTMENT BUILDINGS MANAGEMENT ORGANIZATION IN THE DIGITAL ECONOMY

 

Руткаускас Татьяна Константиновна,

Rutkauskas Tatiana Konstantinovna

Доктор экономических наук, профессор, почетный работник высшего профессионального образования РФ, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург, Россия tatiana.k.rut@yandex.ru

Чащин Максим Ринатович,

Chashchin Maxim Rinatovich

Студент, Российский государственный профессионально-педагогический университет, Екатеринбург, Россия, f123503@yandex.ru

Руткаускас Константин Витальевич,

Rutkauskas Konstantin Vitalyevich

Соискатель, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», Екатеринбург, Россия, Konstantin.v.r@gmail.com

Фролова Елена Дмитриевна

Frolova Elena Dmitrievna

Доктор экономических наук, профессор, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург, Россия

e.d.frolova@urfu.ru

 

Аннотация. В статье рассмотрены теоретические аспекты и методические подходы к сетевому управлению объектами, обобщен зарубежный опыт и российская практика в этом направлении, на основе которых проведен анализ и выявлены проблемы управляющей компании, как примера сетевой организации и даны рекомендации по дальнейшему развитию сетевого управления многоквартирными домами в условиях цифровизации жилищно-коммунального хозяйства.

Abstract. The article deals with the theoretical aspects and methodological approaches to network management of objects, summarizes foreign experience and Russian practice in this area, on the basis of which the analysis and identified the problems of the management company, as an example of a network organization and provides recommendations for the further development of network management of apartment buildings in the digitalization of housing and communal services.

Ключевые слова: сетевое управление, многоквартирные дома, жилищно-коммунальное хозяйство, парадигмы управления, цифровизация экономики, управляющая жилищная организация

Keywords: network management, apartment buildings, housing and public utilities, management paradigms, digitalization of economy, housing management organization

Введение

В условиях цифровой экономики на мировых рынках конкурируют не товары и услуги, а модели управления. Лишь на основе сформированных взаимоотношений возможно конкурентоспособное производство благ [1, c. 66]. В связи с этим актуальными являются проблемы развития сетевых организаций. Они являются примерами развития парадигмальной спирали «зеленых» объединений, трансформирующихся до перспективных «бирюзовых» в рамках концепции Ф. Лалу. В соответствии с этим обстоятельством в условиях экономического состязания управляющие организации (УО), как одни из важнейших участников стратегической социально ориентированной отрасли экономики страны – жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ), должны выстраивать конкурентоспособную структуру управления, от функционирования которой в немаловажной степени зависит качество жизни в многоквартирных домах (МКД). Цель настоящей работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию сетевого управления МКД УО в условиях цифровизации ЖКХ. Формированием базы и изучением сетевого управления организациями занимались такие исследователи, как А. А. Богданов, И. Адизес, М. Джейкоб, Р. Майлз, Ч. Сноу, Э. Джексон, Ф. Лалу, Д. А. Новиков, М. Ю. Шерешева и др. В сфере ЖКХ вопросами экономики и управления посвящены трудыВ. В. Климук,В. С. Чекалина, Л.Н. Чернышова, Т. К. Руткаускас и др. Анализ источников выявил, что проблема сетевого управления МКД управляющими компаниями в условиях цифровой экономики является малоизученной, и учитывая ее актуальность, они определили выбор темы исследования и его общую направленность, что нашло отражение в настоящей статье.

Теоретические и методические основы сетевого управления

Целенаправленная процессная и системная сущность управления заключается в организации его целостности, установлении единоначальных взаимосвязей и гармоничном взаимодействии элементов [2, с. 19], проявляется в цикличности и алгоритмизации, подчинено основным функциям административной школы управления А. Фойоля [3, c. 20]: планированию, прогнозированию, организации, координации, мотивации и контролю. Научные школы отражают динамику изменений, «эволюцию» объединения людей и их разделение труда. На протяжении всего развития человечества, научно-технического прогресса происходит трансформация общественного сознания, культуры и ценностей, изменяются организационные парадигмы от «инфракрасных» организаций до «бирюзовых» (рис. 1) [4, c. 40].

img1

 

Функционирование организации невозможно без установления системы взаимодействия между людьми и объектами. Успешность ее построения обуславливает организационная структура – совокупность способов конфигурирования элементов, обладающих особыми свойствами, в пространственно-временной материи в процессе их специализации и последующей координации для достижения целей [2, c. 17].

 Эффективность связей между обозначенными элементами обуславливает организационная структура. Основные виды организационных структур представлены на рис. 2.

img2

Рис. 2. Виды организационных структур управления

 1 – линейная, 2 – функциональная, 3 – линейно-функциональная, 4 – линейно-штабная, 5 – дивизиональная, 6 – матричная, 7 – сетевая, 8 – смешанная

 

Сетевая структура управления – органический тип организации, основанный на нелинейной децентрализованной специализированной межорганизационной целостности со стремлением к минимизации бюрократии [5, с. 6]. Е. В. Попов, К.А. Семячков, В. Л. Симонова определяют данный тип структуры, как межфирменные коммуникации (интегративного характера, вертикального, горизонтального, диагонального) [6, c. 90] на основе институциональных партнерских долгосрочных или краткосрочных соглашений, регулирующих их взаимодействие [7, c. 94]. Сетевая структура организации распространена в франчайзинге, партнерствах, стратегических альянсах и холдингах (группах компаний) и др. В ней расположена «стержневая» компания. Она может быть представлена лицом, чей совокупный уставный капитал сформирован из долей организаций-партнеров (например, группы компаний), либо, наоборот, капитал «головной компании» в той или иной степени сосредоточен (преимущественно большим удельным весом) в других объединенных с ней экономических субъектах или автономных организациях. Связь компаний может иметь характер стратегических альянсов. Связи между элементами обуславливают двойственную природу к пониманию сетевого управления. Так, М.Ю. Шерешева определила сетевое управление как координационный механизм деятельности агентов в экономике [6, c. 10], Д.В. Новиков – связь между элементами [8, c. 39], В. Томбовцев –взаимодополняемость элементов на основе межинститутционального целевого взаимодействия [6, c. 65], А. Мошковец, как электронную адхократию, «виртуальную организацию».Сетевые структуры вписываются в бирюзовую организационную парадигму развития.

 

Основными проблемами организаций, в том числе сетевых, при построении организационной структуры управления является распределение должностных обязанностей между сотрудниками компании, их профессионально-психологическое соответствие, готовность, стремление и ориентированность к эффективной деятельности, являющиеся условием повышения конкурентоспособности [9, с. 11]. Важно, чтобы сотрудники разделяли ценности – нельзя заставить развить определенное самосознание только при внешнем воздействии [9c. 44]. Расстановку элементов в структуре организации в зависимости от «функционального масштаба мышления» (горизонтом планирования) описал Джекс Эллиот в труде «Реквизитная организация». Исходя из его концепции можно определить восемь позиций, характеризующих уровень мышления, способности человека в настоящий момент оперировать и принимать решения в соответствии с текущей и перспективной ситуацией с горизонтом планирования от 0 до 50 лет (табл. 1).

 

Таблица 1

 

Распределение позиций разных сфер деятельности по стратам[10, c. 2]

 

Масштаб мышления,год

Страта

Корпоративная деятельность

Организационная структура управления*

-

8

Генеральный директор транснациональной корпорации

7, 8

50

Буферный уровень (БУ)

-

7

Генеральный директор корпорации

7, 8

20

БУ

-

6

Вице-президент

5, 8

10

БУ

-

5

Директор регионального подразделения

5, 6, 8

5

БУ

-

4

Управляющий директор

1, 2, 3, 8

2

БУ

-

3

Руководитель локального подразделения, начальник цеха

1, 2, 3, 8

1

БУ

-

2

Линейный менеджер первого звена (мастер участка)

1, 2 , 3

0,25

(3 месяца)

Буферный уровень (БУ)

-

1

Операторы, рабочие, исполнители

-

 

Источник: составлено авторами на основе работы Э. Джекса

 

*1 – линейная, 2 – функциональная, 3 – линейно-функциональная, 4 – линейно-штабная, 5 – дивизиональная, 6 – матричная, 7 – сетевая, 8 – смешанная

 

Между стратами присутствуют «буферные зоны» – переходное состояние от одного уровня «горизонта» мышления на другой.

 

Для руководителей управляющих жилищных организаций границы масштаба мышления ограничены 5–10 годами. Как правило, они локальны, представлены, чаще всего, предпринимательскими субъектами в виде «микро-», «малого» и «среднего» размера предприятия, т. е. численностью персонала до 250 чел. и размером годовой выручки до 2000 млн руб. в год.

 

Создание и успешная апробация организационной сетевой структуры организации создает возможность масштабирования ее деятельности благодаря инструменту франчайзинга. Он позволяет осуществлять стандартизированное управление и обслуживание МКД на высшем уровне, по сравнению с другими организациями.

 

Зарубежный опыт и российская практика сетевого управления МКД

 

Ввиду сравнительно высокого уровня благосостояния жителей зарубежных стран (коэффициент Джини в РФ превышает 0,41, при этом среднее арифметическое его значение в мире на основе вычисленных данных портала Всемирного банка составляет 0,37 по состоянию на 2015 г.) их опыт сетевого управления объектами является разнообразным. Каждому типу рынка B2C (розничный), B2B (для корпоративных клиентов, роль посредника) УО готовы предложить, как широкий комплекс жилищно-коммунальных услуг (ЖКУ), так и комплекс консультационных услуг для развития франчайзинговых сетей УО (табл. 2). Зарубежный опыт сетевого управления МКД жилищными организациями характеризуется созданием моделей управления в формате групп компаний, объединяемых в холдинг с выделением «стержневой» организации, которая осуществляет координационные, консультационные и финансово-управленческие функции в рамках глобализационных трендов по мере освоения отечественного и международного рынков.

 

Таблица 2

 

Услуги по объектам управления на различных типах рынков в России

 

и за рубежом

 

Тип рынка

Услуги по объектам управления

Россия («+» – распространены; «–» – не распространены)

За рубежом

B2C

Жилье собственников недвижимости

+

+

B2B

Студенческие кампусы образовательных организаций

+/-

+

Индивидуальная жилая недвижимость (дом в городе, таунхаус, загородный дом)

+/-

+

Офисная недвижимость

+

+

Консалтинг

+/-

+

Франчайзинг

+/-

+

 

При достижении стадии зрелости «стержневой» организации, она на платной основе ретранслирует свой опыт и знания, содействует воплощению проектов. Например, при осуществлении консультационных услуг возможно увеличение жизненного цикла организации и, как следствие, происходят трансформационные изменения в ней. Как за рубежом, так и в России действующие застройщики, сотрудничая с управляющими компаниями, являющиеся аффилированными по отношению к ним, могут входить в состав холдинга и оказывать сервисное обслуживание недвижимости после ее продажи. Взаимодействие таких организаций представлено на рис. 3.

 

img3

 

 

Рис. 3.  Схема взаимодействия организаций

 

Примечание: бирюзовым цветом отмечена аффилированная с застройщиком «стержневая» организация, объединяющая группу УО и подрядные обслуживающие компании – выделены зеленым и серым цветами соответственно, строительные организации – желтым, самостоятельная УО – красным, иные дочерние организации и их коммуникации – черным цветом.

 

Ярким примером сетевого управления в форме холдинговой компании является объединение акционерных организаций ЖКХ в г. Кракове (Польша), в состав которой входят организации водоснабжения, энергетики, транспортного хозяйства. Акции принадлежат муниципалитету (гмине) [11, c. 40].

 

При обращении внимания на франчайзинг показателен опыт США. Местные органы управления заключают договор с франчайзи (экономически независимым лицом), которые перечисляют бюджету 5–10% дохода при выполнении следующих условий: в состав органа корпоративного правления приглашают местного чиновника, кроме того, в рекламной продукции компании обязательно присутствует символика территории [12, c. 181].

 

Российская практика сетевого управления МКД представлена несколькими форматами: наиболее распространенными являются группы компаний разного типа, менее распространенными, к примеру – франчайзинг. В России на основе инвестиционно-строительного холдинга «Y» функционирует управляющая жилищная компания. Примером таких компаний могут выступать следующие: ООО «Лига ЖКХ», ООО «Х», ООО «ЖКХ-Холдинг» и др.

 

Финансово-экономический анализ способов сетевого управления МКД управляющей организацией «Х»

 

В состав сетевого управления МКД УО «Х» входит 17 коммерческих структур, которые можно разделить на отдельные группы по функциональному признаку (рис. 4). В представленной на рис. 4 структуре клиентское обслуживание отдельных собственников МКД и корпоративное по центрам расчетов физических и юридических лиц осуществляют три организации, которые оказывают услуги управляющим компаниям и их подрядчикам, содержащим МКД. «Стержневая» организация имеет долю в уставном капитале всех 17 организаций (от 49 до 51%, в некоторых случаях – 100%) и осуществляет координационную функцию управления.

 

В «стержневой» компании создаются специализированные отделы. Настоящее решение позволяет освободить УО от непрофильной деятельности, увеличивая их специализацию. Организация, условно названная «Расчеты», оказывает услуги по расчетам собственников жилого помещения с УО (таких организаций насчитывается 4 единицы). При этом важно отметить, что по шкале взаимодействия с клиентами настоящая группа компаний имеет минимальное количество контактов с собственниками жилья.

 

img4

 

Рис. 4. Организационно-функциональная сетевая структура управления организации «X»

 

Организационная структура управления МКД включает УО, осуществляющие услуги по организации процесса в области обеспечения комфортного проживания собственников в этом доме (насчитывает 5 организаций). Организации, оказывающие ЖКУ должны быть ориентированы на создание безопасных, комфортных условий для жизни потребителей. Содержание МКД осуществляют 9подрядных организаций.

 

Анализ функций управления выявил неравномерное распределение МКД и дублирование видов работ, выполняемых следующими элементами сетевого управления: «Компания 1» и «Компания 2», занимающиеся ремонтом помещений и конструктивных элементов здания, «Компания 5» и «Компания 6» оказывают клининговые услуги. На успешность управления объектами недвижимости непосредственно влияет возраст жилого дома. Поэтому УО стремятся заключать договоры на обслуживание недавно введенных в эксплуатацию жилых домов с застройщиком. Данные за 2017 г., характеризующие средний возраст обслуживаемых МКД по группе организаций, представлены на рис. 5, из которого видно, что наибольший средний возраст характерен для УО «А» и составляет 13,4 года, минимальный – УО «Д» – 4,2 года. 

img5

 

Рис. 5.Средний возраст обслуживаемых МКД по группе организаций, 2017 г.

В целом объектами сетевого управления являются многоэтажные строения, высотность которых в среднем составляет 19 этажей (минимальная средняя этажность – 16 этажей – у УО «А», максимальная – 22 этажа – УО «Б» и УО «В», средняя общая площадь жилого дома – 10272,32 м2, возрастом 7,6 лет). Общая площадь обслуживаемого жилищного фонда в 2017 г. составила1592210,7м2, распределение которой между УО представлено на рис. 6. 

 

 

 

img6

 

Рис. 6.Распределение обслуживаемых МКД между УО в 2017 г.

Распределение общей выручки (1014859 тыс. руб.) «стержневой» компании между УО в 2017 г. приведено на рис. 7, где наглядно видно, что наибольшую долю выручки приносит УО «А» – 26% или 244 млн руб.

img7

 

 

Рис. 7.Распределение выручки между УО в 2017 г.

 

С другой стороны, больший размер выручки в расчете на 1м2 приносит УО «Г» на сумму 669,3 руб. (табл. 3), а наименьшую выручку – УО «Д» (587,4 руб./м2), на которую приходится 10% (см. рис. 7) от общего количества МКД при среднем их возрасте 4,2 года.

 Таблица 3

 Выручка в расчете на 1 м2 УО

Наименование УО

Общая площадь МКД, м2

Выручка (TR), руб.

TR на 1 , руб./м2

УО «А»

415355,5

244000000

587,4

УО «Б»

379535,6

227000000

598,1

УО «В»

387493,4

221000000

570,3

УО «Г»

225604,4

151000000

669,3

УО «Д»

184221,8

98000000

532,0

В тоже время УО «Г», занимая одну из лидирующих позиций по выручке на 1 м2, управляет МКД со средним возрастом около 5 лет. Вопросы к доходности возникают и к УО «Д», приносящей выручку 532,0 руб./м2,осуществляющей свою деятельность с 2014 г. В активе этой компании представлены объекты со средним возрастом 4,2 года. Разница в доходности на единицу площади обусловлена тарифами, средняя их величина колеблется от 532 руб./м2 до 669,3 руб./м2 в месяц, что свидетельствует о дифференцированном подходе к обслуживанию и управлению МКД от «простого» дома до «VIP» сегмента недвижимости (УО «Б»). Кроме того, анализ бухгалтерской отчетности за 2017 г. выявил негативный результат ведения хозяйственной деятельности у ряда УО (рис. 8).

img8

Рис. 8. Динамика изменения чистой прибыли УО «Х»

*0 – здесь и далее организация не была зарегистрирована

Наилучшую динамику изменения прибыли за 5 лет демонстрирует УО «Д». Стоит отметить, что организации стремятся к снижению себестоимости продаж. Об этом свидетельствуют данные динамики изменения отношения себестоимости продаж к выручке – показателя «затраты-выпуск» (рис. 9). 

img9

 Рис. 9. Динамика изменения показателя «затраты-выпуск» УО «Х»

 При этом важно отметить, что затраты УО на ремонт объектов после окончания гарантийного срока строительной компании в среднем составляют 12,96%. Настоящее явление свидетельствует о слабом учете опыта УО для дальнейшего поддержания состояния объектов по окончании гарантийного обслуживания.  При этом наилучшие результаты за три года выявлены у следующих организаций: УО «Б», УО «В» УО «А» – у них зарегистрировано устойчивое снижение себестоимости услуг по отношению к выручке. Основным фактором влияния выступило заключение новых договоров на управление и обслуживания МКД.

 Применяя методики расчета коэффициентов, произведем оценку финансовой устойчивости организаций [13] и выявим средние арифметические значения группы организаций в целом (табл. 4).

 Таблица 4

 Оценка финансовой устойчивости организаций ООО «Х»

Наименование коэффициента (k)**

Норматив

Значение k в организациях*

***k (среднее)

«К1»

«K2»

«K3»

«K4»

«К5»

«К6»

Абсолютной ликвидности

Кабс.л.= (к.1240 + к.1250) / к.1500

Не менее

0,2 -0,3

0,03

0,15

0,04

0,14

0,06

0,10

0,08

Текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) Ктек.л.= к.1200 / (к.1500 – к.1530)

1 - 2

0,97

-1,45

1,62

1,44

1,55

1,30

0,91

Финансовой независимости Кавт.= к.1300 + к.1530 / к.1600

0,5 и более

-0,01

0,17

0,39

0,22

0,36

0,23

0,23

Соотношения заемных и собственных средств (коэффициент левериджа) (1400+1500)/

1300 «-»

Меньше 0,7

-100,06

4,73

1,58

3,48

1,80

3,38

-14,28

Отношение Кт/ Дт задолженности «-»

-

1,06

0,85

0,64

0,82

0,67

0,80

0,81

Общая рентабельность, % Р общ. = (к. 2400 / к.2110) х100

-

-3,24

-3,56

2,23

2,59

6,55

0,32

0,82

∑ баллов****

-

-103,70

-10,27

2,06

0,09

6,05

-2,23

15,51

*«Стержневая организация» – «К1»; УО «А» – «К2»; УО «Б» – «К3»; УО «В» – «К4»; УО «Г» – «К5»; УО «Д» – «К6».** Код строк (к) в бухгалтерском балансе, «к авт.» – коэффициент автономии, «к тек.л.» – коэффициент текущей ликвидности, Кт – кредит, «Дт» – дебет, «P» – стоимость*** Среднеарифметическое значение по «К1-К6» **** ∑ баллов определена путем сложения значений в по столбцам, при это «-» соответствует вычитанию, «+» – сложению (см. столбец «Наименование коэффициента»)

Значения коэффициентов, характеризующие финансовую устойчивость каждой из организаций ООО «Х», ниже условно нормативных значений. Но в рамках их сопоставления эти данные могут позволить выявить компании с более успешной моделью осуществления финансово-хозяйственной деятельности на основе полученной ими суммы рейтинговых баллов: УО «Г» (6,05) и УО «Б» (2,06), остальные следует «оздоровить» путем привлечения новых клиентов – МКД (экстенсивный путь), либо путем уменьшения затрат при применении качественных аналогов материалов. Имеет место улучшение сервиса с расширением пакета дополнительных услуг, на который будет согласно большинство собственников (интенсивный путь). 

         Таким образом, в ходе проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности организаций группы «Х» была выявлена компания с относительно успешной деятельностью – УО «Г», которая управляет 3,3% объектов от общей доли жилищного фонда, средний возраст которых составляет 5 лет, за два года продемонстрировала стабильный рост прибыли (9992 тыс. руб.) и средней доходностью 669,3 руб./м2. Кроме того, она продемонстрировала также наибольший уровень общей рентабельности (в сравнении с другими компаниями группы). Организация в 2016 и 2017 гг. не стремилась к увеличению количества объектов управления и обслуживания МКД. Следовательно, клиенты компании довольны ее деятельностью, не сменили компанию и заключили договоры на дополнительный перечень услуг.

УО «Г» ориентирована на удовлетворение потребностей текущих клиентов, обеспечивая соответствующий уровень оказания услуг, другим управляющим жилищным организациям следует рассматривать ее опыт.

Рекомендации по дальнейшему развитию сетевого управления МКД

Для дальнейшего развития сетевого управления МКД рекомендовано провести ряд мероприятий по 3 блокам:

Блок 1.Анализ деятельности подрядных организаций выявил дублирование их функционала вследствие ошибочной координационной деятельности «стержневой» компании. Это основание обуславливает необходимость их интеграции с целью минимизации затрат на содержание руководящего персонала в таких организациях как: «Компания 5», «Компания 6» (осуществляют клининговые услуги) и «Компания 1», «Компания 2» (специализируются на техническом обслуживании и ремонте конструктивных элементов и инженерных систем). Затраты на оплату труда руководителей в перечисленных выше компаниях составляют в месяц 443100 руб, что в годовом

 выражении составляет 5317200 руб. (табл.5).

Таблица 5

Затраты на оплату труда административного персонала в компаниях, обслуживающих жилищный фонд, до организационных изменений

Наименование организации

Должность, чел.

чел.

Оклад в месяц,

тыс. руб.

Оклад в год,

тыс. руб.

«Компания 5»

Директор

1

70000

840000

Заместитель директора

1

55000

660000

«Компания 6»

Директор

1

58700

704400

Заместитель директора

1

49200

590400

«Компания 1»

Директор

1

60000

720000

Заместитель директора

1

40400

484800

«Компания 2»

Директор

1

63800

765600

Заместитель директора

1

46000

552000

Итого ( )

8

443100

5317200

При проведении организационных изменений в сетевой организации «Х» будут ликвидированы 4 руководящих штатных единицы и 2 организации. Ликвидация всех 4 организаций нецелесообразна ввиду больших затрат (оплата государственной пошлины, выходных пособий не только для руководителей, но и для других работников, регистрация новых юридических лиц). В то же время эти решения позволят снизить затраты на оплату труда на 1316200 руб. в год (табл. 6).

Таблица 6

Затраты на оплату труда административного персонала в компаниях, обслуживающих жилищный фонд, после организационных изменений

Наименование организации

Должность, чел.

чел.

Оклад в месяц,

тыс. руб.

Оклад в год,

тыс. руб.

«Компания 1»

Директор

1

90000

1080000

Заместитель директора

1

80000

960000

«Компания 2»

Директор

1

87000

1044000

Заместитель директора

1

76000

912000

Итого (  )

4

333000

3996000

Для реализации мероприятий организации понесут суммарные затраты в размере 245400 руб. (табл. 7).

Таблица 7

Затраты организаций в связи с их ликвидацией

Наименование затрат

Затраты в руб.

Нотариальные услуги

4500*2=9000

Оплата государственной пошлины

800*2=1600

Оплаты выходного пособия сокращенным руководителям

70000+55000+63800+46000=243800

Итого ( )

245400

         Совокупный экономический эффект от проведенных мероприятий составит 1075800 руб. в год и эти сэкономленные денежные средства могут быть направлены на развитие сетевой организации, обучение, стимулирование труда рабочих, рассчитанный следующим образом(1).

 

fm1 

 

 

 

 

 

В связи с проведенными изменениями функционально-организационная структура сетевой организации будет иметь вид, представленный на рис. 4 (объединение). В перспективе проведенные мероприятия позволят также обеспечить прозрачность деятельности организаций, обслуживающих будущих франчайзи.

 

Блок 2.Производственно-технический отдел (ПТО) – ключевое подразделение управляющих жилищных организаций. Он входит в состав «стержневой» организации. Его основные функции: разработка специализированной документации, осмотр, приемка объекта, его эксплуатация (рис.10).

img10

 

Рис. 10. Базовые (макро-) функции производственно-технического отдела УО

 

Для минимизации затрат на управление объектом УО «Х» необходимо ввести дополнительную функцию ПТО – экспертизу проектов застройщиков. Накопленный опыт управления и обслуживания УО может быть полезен партнеру (строительной компании) в создании объектов с долгосрочной гарантийной эксплуатацией. Вследствие чего снизятся риски последующих исправлений работ в период гарантийного обслуживания МКД ими за свой счет, что приведет к снижению затрат в среднем от 12,96% в год в период окончания гарантии (2).Кроме того, настоящее мероприятие может благоприятно отразиться на репутации застройщика.

fm2

C – затраты на ремонтные работы группы УО, руб.

TC – совокупные расходы группы компаний (себестоимость продаж), руб.

 

 

Настоящее значение равно отношению алгебраической суммы затрат пяти компаний, которые направлены на выполнение ремонтных работ в связи сокончанием срока гарантийного обслуживания со стороны застройщика, к общей величине совокупных расходов в соответствии с данными финансовой отчетности.  Следовательно, экономическая выгода составит в среднем 241,6 руб./м2.

 

Блок 3.Управление МКД в условиях цифровизации ЖКХ необходимо осуществлять в разных средах, в частности в сети Интернет. Группе компаний «Х» для удержания позиций в конкурентной борьбе важно приобрести сервис автоматического мониторинга отзывов о компании в социальных сетях и электронных порталах. Он позволит также осуществлять мониторинг упоминаний организаций-партнеров в сети Интернет. Настоящее решение является важным при развитии франчайзинговой сети, так как негативные отзывы о партнерах могут навредить репутации бренду.  Тарифы для пользователей составляют от 654 руб. до 53000 руб. в месяц. Мониторинг отзывов о деятельности организаций сможет развить программу поощрений и штрафных мероприятий для франчайзи, мотивируя соблюдать стандарты оказания услуг при управлении ими МКД в других городах.

 

Выводы о сетевом управлении МКД в условиях цифровой экономики

 

В результате проведенного исследования на основе рассмотрения теоретико-методических аспектов сетевого управления МКДУО, обобщения зарубежного опыта и российской практики, проведенный анализ сетевого управления МКД УО«Х» позволил выявить элементы «стержневой» функции данной организации. Для обеспечения процессов управления и обслуживания МКД она формирует систему взаимодействия управляющих и подрядных организаций. Однако финансово-экономический анализ деятельности УО выявил несбалансированное развитие организаций, входящих в систему управления МКД. Для дальнейшего развития сетевого управления МКД «стержневой» управляющей организации существует необходимость в проведении выше рассмотренных мероприятий, выгода от которых составит 116455252,8 руб. в год. В свою очередь, средства могут быть направлены на ее развитие, улучшив модель управления в конкурентной среде в условиях цифровой экономики.

 

Список литературы

 

1.Быков А. Ю. Цифровая экономика и будущее золотого стандарта: очерки по истории мировой цифровой экономики/А.Ю.Быков.Москва: Проспект, 2019. 228 с.

 

2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. Санкт-Петербург: Питер, 2003. 512 с.

 

3. Орлов А. И. Менеджмент: учебник / А.И. Орлов. Москва: Изумруд. с. 256.

 

4. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф.Лалу; перевод с англ. В.Кулябиной. Москва: Манн, Иванов и Фабер, 2016. 432 с.

 

5.Чернов С.А., Дайкер А.О. Современная сетевая организация как альтернатива бюрократической модели управления // Управление экономическими системами: электронный научный журнал [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-setevaya-organizatsiya-kak-alternativa-byurokraticheskoy-modeli-upravleniya (23.02.2019).

 

6. Шерешева М.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций / М.Ю. Шерешева. Москва: ГУ ВШЭ, 2010. 250 с.  

 

7. Ружанская Л. С. Теория организации: учебное пособие / Л.С.Ружанская, А.А. Яшин,Ю. В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. 200 с.

 

8. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами/ Д. А. Новиков. Москва: Изд-во МПСИ, 2005. 584 с.

 

9.Дорофеев В. Наше жилье превратилось в чужое феодальное поместье. Жители Екатеринбурга отказываются самостоятельно управлять домами / В. Дорофеев // Российское информационное агентство URA.RU. 2017, 23.05. [Электронныйресурс]. URL: https://ura.news/news/1052290243

 

10. Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century / E. Jaques. USA: RoutledgeTaylor&FrancisGroup, 2017. 288 p.

 

11. Владимиров Д. Г. Информационно-справочный материал об опыте решения проблем ЖКХ в Республике Польша / Д. Г. Владимиров // Развитие системы жилищно-коммунального хозяйства: опыт России и Польши: материалы к Четвертому форуму регионов России и Польши, 21–22 мая 2012 года. Москва: издание Совета Федерации, 2012. 45 с.

 

13. Калинина Т.В. Расчет показателей финансового состояния организаций с учетом новых форм финансовой отчетности/ Т.В. Калинина // Вестник РГАЗУ [Электронный ресурс]. URL:  http://edu.rgazu.ru/file.php/1/vestnik_rgazu/data/20140519155152/010.pdf

 

References

 

1.Bykov A. Yu. Digital economy and the future of the gold standard: essays on the history of the world digital economy /A. Yu. Bykov. Moscow: Prospect,2019.228p.

 

2. Mintzberg G. Structure in a fist: creation effective organization / G. Mintzberg. St. Petersburg: Peter, 2003. 512 p.

 

3. Orlov A. I. Management: the textbook/A. I. Orlov. Moscow: Emerald. S. AFR.256.

 

4. Lalu F. Opening of the organization of the future / F. Lalu; translation from English. V Kulyabina. Moscow: Mann, Ivanov and Faber, 2016. 432 PP.

 

5.Chernov S. A., Daiker A. O. Modern network organization as alternative to the bureaucratic model of management // economic systems Management: electronic scientificjournal[Electronic resource]. URL:  https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-setevaya-organizatsiya-kak-alternativa-byurokraticheskoy-modeli   upravleniya (23.02.2009).

 

6. Sheresheva M. Yu. Forms of network interaction of companies: course lectures / M. Yu. Sheresheva. Moscow: HSE, 2010. 250 PP.  

 

7. Ruzhanskaya L. S. Theory of organization: textbook / L. S. Ruzhanskaya, A. A. Yashin, Yu. V. Soldatova; under the General ed. Yekaterinburg: Ural publishing house. UN-TA, 2015. 200 PP.

 

8. Novikov D. A. Theory of management of organizational systems/ D. A. Novikov. Moscow: ed.-in MPSI, 2005. 584 p.

 

9. Dorofeev V. Our housing turned into someone else's feudal estate. Residents of Yekaterinburg refused to manage houses / V. Dorofeev // Russian informationAgency URA.RU. 23.05.2017, [Electronic resource.] URL:  https://ura.news/news/1052290243

 

10. Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century / E. Jaques. USA: Routledge Taylor & Francis Group, 2017. 288 p.

 

13. Kalinina T. V. Calculation of indicators of financial condition of organizations taking into account the new forms of financial reporting/ T. V. Kalinina // [Electronic resource.] URL:  http://edu.rgazu.ru/file.php/1/ vestnik_rgazu/data/20140519155152/010.pdf

 

 

 

 

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(121) УЭкС, 3/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516