Создать PDF Рекомендовать Распечатать

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТ-ТЕХНОЛОГИЙ В УСЛОВИЯХ ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

Предпринимательство | (124) УЭкС, 6/2019 Прочитано: 75 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Башин Юрий Борисович, Борисова Ксения Борисовна
  • Дата публикации:
    28.06.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Российский технологический университет - МИРЭА

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТ-ТЕХНОЛОГИЙ В УСЛОВИЯХ ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

EVALUATION OF THE EFFECTIVE USE OF OUT-TECHNOLOGIES IN THE INFORMATION ECONOMY

 
Башин Юрий Борисович
Bashin Yuri Borisovich
д.т.н. профессор, РТУ, профессор
Российский технологический университет - МИРЭА
Bashin.y.b@gmail.com

Борисова Ксения Борисовна
Borisova Ksenia Borisovna
к.э.н. профессор РТУ, профессор
Российский технологический университет - МИРЭА
Kborissova@yandex.ru

 Аннотация. В статье рассматриваются актуальные для современной экономической реальности вопросы использования аут- технологий на основе информатизации и использования сетевых и виртуальных структур. Для повышения эффективности использования аут-технологий авторы предлагают провести анализ бизнес процессов предприятия с целью выявить те из них, которые могут быть эффективно реализованы с помощью аут-технологий. В статье предлагается процедура такого отбора.

Abstract. The article deals with the actual for the modern economic reality, the use of out-of-technology based on informatization and the use of network and virtual structures. To improve the efficiency of using out-technologies, the authors propose to analyze the business processes of an enterprise in order to identify those that can be effectively implemented using out-technologies. The article proposes a procedure for such a selection.

Ключевые слова. Информационная экономика, аут-технологии, бизнес-модель, бизнес-процесс, эффективность.
Key words. Information economy, outsource, business model, business process, efficiency


Введение. В настоящее время повышение эффективности деятельности предприятий, применяющих аут-технологии, опирается на активное использование информационных коммуникаций, сетевых и виртуальных структур [1,2]. В работе предлагается способ оценки эффективного использования аут-технологий технологий в условиях идеологии и средств информационной экономики.
Основной раздел. Идеология предпринимательства в условиях цифровой экономики опирается, в частности, на следующие принципы развития предприятия: «максимум значений ключевых факторов успеха», «преактивное управление», использование «аут-технологий», «формирование реально используемого интеллектуального капитала предприятия».
Соблюдение принципа «максимума значений ключевых факторов успеха» требует анализа главных показателей бизнеса предприятия, это могут быть абсолютные показатели прибыли, показатели рентабельность производства, продаж и т.д. Если эти показатели не выше среднеотраслевых, то необходимо провести прогнозные исследования рентабельности, в том числе уровня и рентабельности информатизации бизнеса.
Соблюдение принципа «преактивного (программно-целевого) управления», в данном случае означает, что принятие эффективного управленческого решения является результатом своевременного сбора, правильной обработки и преобразования информации. Здесь важными источниками информации становятся те ресурсы, которые оперативно с использованием современных информационных технологий представляют динамику изменения внешней среды предприятия.
Следование принципу использования «аут-технологий», определяет эффективность их применения, что также напрямую связано с глубокой проработкой и внедрением информационных технологий, сопровождающих необходимые для аут-технологий коммуникации.
Соблюдение принципа «формирование реально используемого интеллектуального капитала предприятия» определяет необходимость создания, управления и стандартизации базы знаний на предприятии.
Следование этим четырем принципам при информатизации предприятия позволит построить полнофункциональную информационную систему предприятия на одной из известных платформ, например, Oracle, SAP, 1С, Галактика, что в свою очередь облегчает переход и повышает эффективность аут-технологий
В работе представлен подход к формированию и оценке бизнес-процессов для реализации аут-технологий. Данный подход использует базовую модель «предприятие-заказчик и поставщик». «Поставщик» в этой модели – это предприятие, обеспечивающее аут-технологию «предприятию-заказчику» информационно-коммуникационными и другими средствами
Выделим следующие классы аут-технологий, базирующиеся на аутсорсинге как на договоре по передаче отдельных функций по производственной или управленческой деятельности предприятия соответствующим компаниям [3]:
• консалтинг - вид деятельности по оказанию услуг консультирования в различных предметных областях, чаще всего в управленческой, финансовой и правовой;
• аккаунтинг – ведение бухгалтерского, а иногда и управленческого учета;
• клининг – профессиональная уборка;
• рекрутинг – услуга по подбору персонала;
• аутстаффинг – предоставление персонала (иногда эту технологию называют лизинг персонала);
• аутплейсмент – услуга по трудоустройству высвобождающегося персонала;
• ассесмент – комплексная оценка персонала
• бизнес-обучение – в качестве аут-технологии чаще всего осуществляется кадровыми агентствами, специализирующимися на рекрутинге.
Отметим, что в данном случае мы не касаемся технологических процессов предприятия, поскольку эти процессы специфичны для каждого предприятия и нуждаются в оценке специальных технико-экономических показателей, однако некоторые выводы, сделанные для аут-технологий, связанных с процессами управления, могут быть применимы и в этом случае.
С развитием информационных технологий аут-технологии приобретают новые черты и более широкое распространение. Для анализа эффективности той или иной аут-технологии необходимо рассмотреть бизнес-функции, бизнес-модели и бизнес-процессы, на которые она опирается, при этом для каждого класса аут-технологий выделяются свои бизнес-функции.
Рассмотрим в качестве примера аут-технологию консалтинг. Для консалтинга бизнес-функции определяются, в первую очередь видом деятельности по оказанию услуг консультирования в различных сферах деятельности, а именно: в управленческой, финансовой, правовой и др. В данном примере ограничимся сферой управленческого консалтинга по повышению эффективности управления предприятием посредством использования цифровых технологий.
Рассмотри стратегическую бизнес-функцию повышение эффективности управления предприятием с использованием цифровых технологий, которая реализуется на основе перечисленных ниже бизнес – стратегий и соответствующих им бизнес-моделей:
1. Аудит бизнес-процессов.
2. Реструктуризация предприятия.
3. ИТ-аудит
4. Разработка ИТ-стратегии.
5. Выбор информационных систем или компонентов систем.
6. Внедрение систем управления производством предприятия (Enterprise Resource Planning).
7. Разработка CRM-стратегий.
8. Разработка маркетинговой стратегии.
9. Разработка финансовой стратегии.
10. Разработка стратегии обеспечения ресурсами.
11. Разработка стратегии управления персоналом.
12. Разработка стратегии инновационного менеджмента.
Отметим, что приведенные выше бизнес-модели, даны в порядке очередности их реализации. Результатом такой структуризации бизнес- функции должна стать оценка полноты и качества бизнес-процессов, реализующих перечисленные модели.
По результатам исследования бизнес- моделей фирмой, работающей на условиях аутсорсинга, разрабатывается соответствующая программа реинжиниринга и цифровизации бизнес-процессов основного предприятия.
Рассмотрим теперь бизнес-функцию управления предприятием и основные бизнес-модели, лежащие в ее основе, а также опишем процедуру, позволяющую оценить эффективность использования аут-технологий для различных бизнес-процессов, входящих в эти бизнес-модели в условиях информатизации предприятия.
Реализация каждой модели должна быть эффективной, то есть инвестиции на осуществление соответствующих бизнес-процессов должны окупаться. В качестве примера рассмотрим возможный состав бизнес- процессов каждой бизнес-модели.
Пусть комплексная бизнес- модель управления предприятием состоит из четырех частных бизнес-моделей, а именно: управление производством (реализаций бизнес-плана) – БУП, (модель А), управления маркетингом – БУМ, (модель М), управление организационным развитием – БМУОР, (модель ОР), контроль выполнения БП по показателям (модель Пок).
Каждая частная бизнес-модель реализуется четырьмя бизнес-процессами. Бизнес-модель А управление производством (реализаций бизнес-плана) реализуется следующими бизнес-процессами: согласование процесса производства в рамках организационной структуры предприятия (БПА1), коррекция плана заданий (БПА2), контроль текущего выполнения плана по показателям (БПА3), контроль плана по мероприятиям (БПА4).
Бизнес-модель М управление маркетингом реализуется следующими бизнес-процессами с ежеквартальным подведение итогов: управление каналами продаж (БПМ1), управление контрактно-ценовыми условиями (БПМ2), контроль выполнения плана по каналам продаж (БПМ3), контроль плана по контрактно-ценовым условиям (БПМ4).
Бизнес-модель ОР управление организационным развитием реализуется следующими бизнес-процессами: развитие системы показателей
(БПОР1), развитие описаний бизнес-процессов (БПОР2), развитие организационной структуры (БПОР3). развитие системы стимулирования (БПОР4).
Бизнес-модель Пок контроль выполнения БП по показателям реализуется бизнес-процессами ежеквартального отчета и годового отчета.
Проведем процессную оценку эффекта информатизации предприятия для каждой бизнес-модели. Процессная оценка эффекта информатизации предприятия определим тремя показателями: оценкой относительного изменения времени на выполнение бизнес-процесса, повышением качества реализации бизнес-процесса и издержками, связанными с реализацией бизнес-процесса.
Введем критерий У1(i) – оценку относительного изменения времени на выполнение i-го бизнес-процесса при внедрении аут-технологии, и критерий У2(i) – оценку изменения качества i-го бизнес-процесса при внедрении аут-технологии. Под качеством БП будем понимать экспертную оценку обновленного бизнес-процесса в баллах.

У1(i) = Tн(i) / Tт(i) (1),
где: Tн(i) – среднее время, затрачиваемое на i-ый бизнес-процесса при внедрении аут-технологии на основе информатизации.
Tт(i) – среднее время, затрачиваемое на i-ый бизнес-процесса при традиционном решении .
У2(i) = Q*(i) / Q(i) (2),
где: Q*(i) – оценка качества i-го бизнес-процесса при внедрении аут-технологии на основе информатизации бизнес-процесса.
Q(i) – оценка качества i-го бизнес-процесса при традиционном решении и на основе информатизации данного процесса.
Отдельно стоит вопрос роста затрат при информатизации БП. Затраты в данной процедуре могут быть введены в качестве ограничений.
Введем следующие правила.
Правило 1. Если У1(i) <1, то внедрение аут-технологии по данному критерию целесообразно, так как время на реализацию i-го бизнес-процесса по сравнению со временем реализации при традиционном решении снижается. Если У1(i) > 1, то время реализации i -го бизнес-процесса без использования аут-технологии меньше, аут-технология не дает выигрыша во времени.
Правило 2. Если У2(i)<1, то внедрение аут-технологии по данному критерию нецелесообразно, так как качество реализации i-го бизнес-процесса на основе аут-технологий по сравнению с традиционным решением i-го бизнес-процесса снижается.
Решающие правила по внедрению бизнес-процессов аут-технологий представлены в таблице 1.

Решающие правила по внедрению бизнес-процессов аут-технологий

Таблица 1

Значение У1(i)

Значение У2(i)

Решающее правило

1.                

У1(i)=1

У2(i)=1

Внедрение бизнес-процесса аут-технологии ни по скорости бизнес-процесса, ни по качеству эффекта не даст. Нужна дополнительная информация, подтверждающая перспективность данной аут-технологии. Положительным результатом внедрения аут-технологии будет опыт, то есть интеллектуальный капитал.

2.                

У1(i) <1

У2(i) <1

Внедрение бизнес-процесса аут-технологии в соответствии с Правилом 1 перспективно, однако в соответствии с Правилом 2 нецелесообразно. Для лица, принимающего решение, необходима дополнительная информация по важности ухудшения качества бизнес-процесса.

3.                

У1(i) > 1

У2(i)> 1

Внедрение бизнес-процесса аут-технологии в соответствии с Правилом 1 нецелесообразно, однако в соответствии с Правилом 2 перспективно. Для лица, принимающего решение, необходима дополнительная информация по важности снижения скорости выполнения бизнес-процесса.

4.                

У1(i) <1

У2(i)> 1

Внедрение бизнес-процесса аут-технологии в соответствии с Правилом 1 и с Правилом 2 перспективно.

5.                

У1(i) >1

У2(i) <1

Внедрение бизнес-процесса аут-технологии в соответствии с Правилом 1 и с Правилом 2 нецелесообразно.

Если в результате оценок всех   бизнес-процессов выполняется условие У1(i) <1 и У2(i)> 1, то оценку относительного изменения времени на выполнение всех бизнес-процессов реализации бизнес-модели определим выражением:

              Ω1 = (τ1 – τ2) / τ1      где: 

              τ1 = ∑Tт n, τ2 = ∑Tнn   n = 1, 2, ….N,

где N – число  бизнес-процессов, выполняемых  на данном предприятии, Тт  – время, затраченное наn-ый бизнес-процесс, выполняемый  традиционным способом   Тн  – время, затраченное наn-ый автоматизированный бизнес-процесс на основе аут-технологии.   

 

Оценку относительного изменения качества реализации всех бизнес-процессов    бизнес-модели определим выражением:

 

fm1

 Разрабатывая предложения по аут-технологиям, фирма-поставщик аут-технологий должна правильно отражать управленческие потребности заказчика, свои информационно-технологические возможности и требуемые финансовые вложения для осуществления этой деятельности. 

Например, у заказчика есть потребность в управлении клиентской базой, тогда поставщик аут-технологий предлагает бизнес-модель управления клиентской базой и разрабатывает соответствующие группы бизнес-процессов. Таких групп должно быть не меньше трех, а именно: группа планирования наращивания клиентской базы, группа поиска новых клиентов (пополнения клиентской базы, формирование базы потенциальных клиентов и т. п.), группа контроля «план-результат». 

Есть ряд типичных задач взаимодействия с ближней внешней средой предприятия, которые могут решаться на основе акт-технологий   Для этой цели могут использованы следующие две группы бизнес-моделей: управление контактами с покупателями и управления контактами с поставщиками. В группу бизнес-моделей управление контактами с покупателями входят: управления договорами, управления контактами, управление заказами, управление претензиями. В группу бизнес-моделей управление контактами с поставщиками могут входить, например, управление контактами с поставщиками, управление заказами поставщикам, управление претензиями поставщикам и др. 

В условиях цифровой экономики развитие аут-технологий опирается на соответствующие информационно-технологические стратегии. Приведем некоторые из них:

1. Внедрение аут-технологий для реализации систем управления предприятием (Enterprise Resource Planning). Цель стратегии: эффективно управлять деятельностью компании. Аут-технологии обеспечат: сокращение производственных и операционных затрат, совершенствование процессов   финансового менеджмента, проектного менеджмента, процессов управления запасами, кадровыми ресурсами и т.д. Аут-технологиями могут быть охвачены следующие бизнес-процессы: анализ производственных и операционных затрат, финансовых ресурсов для операционной деятельности, сопровождение реализуемых проектов, управления запасами, кадровыми ресурсами и т. д. 

2. Внедрение аут-технологий для реализации информационной системой управления финансами. Цели стратегии: сопровождение новых правил   налоговой отчетности, интеграция и целостная обработка финансовых данных, сопровождение   процессов обработки финансовой информации. Аут-технологии обеспечат повышенные требования к соблюдению финансовых нормативов и обеспечению безопасности, а как следствие, способствуют снижению стоимости товаров и услуг. Аут-технологиям могут быть охвачены   девять групп бизнес-процессов предприятия: бизнес-процессы ведения главной книги, бизнес-процессы межфилиальной финансовой системы, бизнес-процессы сопровождения кредиторов, бизнес-процессы сопровождения дебиторов, бизнес-процессы управления   денежными и основными средствами, недвижимостью, лизингом, казначейством. Известными решениями на уровне информационных систем являются: различные модификации отечественной системы 1С в базовом, профессиональном и корпоративном вариантах.

3. Внедрение аут-технологий для реализации информационной системой задач кадрового менеджмента. Цель стратегии: информационной сопровождение управления персоналом. Аут-технологии кадрового менеджмента   реализуют следующие бизнес-процессы: табельный учет, расчет зарплаты, управление обучением, подбор персонала, сопровождение эффективных контрактов, начисление компенсаций, формирование кадровых резервов и др. В качестве примеров решения на уровне информационных систем можно отнести: «1С: Управление персоналом 8.0», «1С: Зарплата и кадры 7.7», пользуются спросом такие   зарубежные продукты как mySAP, ERP, HCM от SAP и Oracle, HRMS от Oracle, отечественная программа «БОСС-Кадровик» и д. р.

4. Внедрение аут-технологий для реализации информационной системой задач снабжения предприятия. Цель стратегии: повышение процента   исполнения заявок на снабжение. Аут-технологии могут реализовать следующие бизнес-процессы: анализ претензий подразделений на задержку поставок сверх директивного срока, оценка рисков недопоставки, анализ качества работы поставщиков, оптимизация выбора поставщиков, продуктов и услуг, сокращение объемов неликвидов, взаимодействия с электронными торговыми площадками, составления контрактов на снабжение 

5. Внедрение аут-технологий для реализации информационной системой задач управления операционными рисками предприятия. Цель стратегии: снизить потери от рисковых ситуаций, связанных с несовершенством структуры предприятия, сбоев в процессах функционирования, непредусмотренных воздействиях внешней среды. Аут-технологии  могут реализовать следующие бизнес-процессы: выявление и наглядная демонстрация уязвимых мест в бизнес-процессах, выявление и наглядная демонстрация уязвимых мест в организационной структуре, прогнозирование возможного ущерба, оценка финансовых средств для компенсации ущерба. Решения на уровне информационных систем зависят от вида деятельности предприятия, например, в банковской деятельности используются модели, предназначенные для оценки кредитного риска и риска мошенничества.    Известна, например, система по предотвращению мошенничества Hunter II от компании Experian. В банке ВТБ24 внедрена система Capstone Decision Accelerator от компании FICO. Система позволяет гибко настраивать правила проверки, применять скорринг при работе с клиентом. Важными являются средства оценки рисков, связанных с информатизацией деятельности предприятия, например, программное обеспечение vsRisk для оценки рисков информационной безопасности.   Программное обеспечение разработано в соответствии с требованиями стандартов ISO 27001 и BS 7799-3.  

6 . Внедрение аут-технологий для реализации информационной системой задач управления по организации продаж продукции предприятия. Цель стратегии: стимулирование продавцов и повышение эффективности продаж. Аут-технологии  могут реализовать следующие бизнес-процессы: формирование отчетов по факту продаж по номенклатуре, календарным датам и сезонам, составление плана вознаграждения по результатам продаж, составление плана продаж, формирования выплат персоналу и отчетности по результатам выплат, составление плана продаж по результатам АВС-анализа, учета прямых и косвенных продаж, изменяющихся условий и требований бизнеса, оценка эффективность деятельности организации в целом. Решения на уровне информационных систем осуществляются, в частности, на основе товароучетных систем, торговых модулей ERP-систем, систем управления складами (WMS — Warehouse Management System), систем управления грузоперевозками (TMS — Transport Management System).   Задачи поддержания лояльности клиентов и маркетинговые задачи решаются совместно в товароучетных системах или соответствующих модулях ERP-систем и в системах управления взаимоотношениями с клиентами — CRM.

7. Внедрение аут-технологий для реализации информационной системой задач управления цепочками поставок. Цель стратегии: повышение эффективность бизнеса и внутренних процессов предприятия путем оптимизации операционных затрат, направленных на управление каналами снабжения и сбыта. Аут-технологии  управления цепочками поставок могут реализовать следующие бизнес-процессы: управление сбытом, управление перевозками, управление складами, планирование поставок, анализ и прогнозирование спроса и продаж, управление жизненным циклом продукции, планирование производства. Здесь используется идеологии, использующие один или несколько подходов к развитию бизнес-моделей организации поставок, а именно: технологии управления с взаимоотношениями с поставщиками – SRM -системы, например, SAP SRM, технологии сотрудничества и обмена опытом между производителями и ритейлерами ECR, технологии управления поставщиком и продавцом запаса у потребителя – VMI и др.

Аут-технологии должны быть, в первую очередь, эффективны в виртуальных организациях.         Виртуальное предприятие –    это социально-экономическая система, использующая   аутсорсинг в большинстве своих бизнес-функций. Такая организация вначале создает сеть бизнес-связей, которые позволяют ей отдавать на исполнение внешним партнерам производство, дистрибуцию, маркетинг или любую другую бизнес-функцию, которую, по мнению руководства компании, другие могут выполнять лучше или дешевле, чем сама компания.  

Заключение. В данной работе 

 представлена базовая бизнес-модель предприятия, в комплексе отражающая ключевые аспекты деятельности.

 предложены аналитические оценки эффективности аут-технологий, основанные на сравнительных оценках времени выполнения бизнес-процессов и качества их реализации.

 разработаны процедура и решающие правила по внедрению бизнес-процессов аут-технологий, опирающиеся на критерии времени и качества.

 выделены группы бизнес-процессов для различных стратегий бизнеса, опирающегося на аут-технологии.

 

Работа выполнена при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 18-010-00233. 

 

Список литературы

1.Башин Ю.Б., Борисова К.Б. К вопросу о выборе эффективных направлений трансформации бизнес-модели предприятия в условиях информационной экономики. // Материалы симпозиума. ЦЭМИ РАН, Москва, 2018.

2. Борисова К.Б., Башин Ю.Б. Основные элементы трансформации бизнес-модели предприятия в условиях информационной экономики. // Материалы симпозиума. ЦЭМИ РАН, Москва, 2018.

3.Башин Ю.Б. Борисова К.Б. Ключевые показатели реструктуризации предприятия на базе аутсорсинга. // Электронный журнал Управление экономическими системами № 8, 2016.

 

Bibliography

1. Bashin Y.B., Borisova K.B. On the question of choosing effective directions for transforming the business model of an enterprise in an information economy. // Proceedings of the symposium. CEMI RAS, Moscow, 2018.

2. Borisova K.B, Bashin Y.B. The main elements of the transformation of the business model of the enterprise in the information economy. // Proceedings of the symposium. CEMI RAS, Moscow, 2018.

3. Bashin Y.B. Borisova K.B. Key indicators of enterprise restructuring based on outsourcing. // Electronic journal Management of Economic Systems № 8, 2016.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(121) УЭкС, 3/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516