Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Применение системы сбалансированных показателей в высшем учебном заведении

Отраслевая экономика | (46) УЭкС, 10/2012 Прочитано: 22765 раз
(3 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Езерская Людмила Евгеньевна
  • Дата публикации:
    27.10.12
  • № гос.рег.статьи:
    0421200034/
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

Применение системы сбалансированных показателей в высшем учебном заведении

The use of a balanced scorecard in higher education

УДК 338.2

Езерская Людмила Евгеньевна

Начальник отдела международных связей

Санкт-Петербургский  государственный инженерно-экономический университет

lyudmila.ten@engec.ru

Ezerskaya Lyudmila

Chief оf Internatiоnal Relatiоns Department

Saint-Petersburg State University

оf Engineering and Ecоnоmics 

 

Аннотация

В статье рассматриваются  методические вопросы эффективного управления модернизацией высшего профессионального образования, предлагается применение системы сбалансированных показателей, как инструмента реализации стратегии университета, обосновывается актуальность внедрения ССП в ВУЗах.

Summary:

The article deals with methodological issues of effective governance of modernization of higher education, it is proposed to use the balanced scorecard as a tool of implementation of the strategy of the University. Author confirms the actuality of the BSC implementation in universities..

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, миссия, потребитель, высшая школа.

Keywоrds: Balanced Scоrecard, missiоn, cоnsumer, higher educatiоn. 

 

В современных условиях  вопрос постановки сбалансированной системы показателей (ССП) в университете актуален и важен. Дело в том, что российские высшие учебные заведения, являясь субъектами рыночной экономики, становятся участниками жесткой конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг страны. К сожалению, в России проблемам повышения конкурентоспособности высшей школы практически никогда не уделялось должного внимания. В результате это постепенно привело к резкому снижению роли России в мировом образовательном пространстве, утрате многих позиций, как на мировом рынке, так и на отечественном рынке образовательных услуг.

Следующая причина заключается в ошибочной ориентации высшего профессионального образования на процесс формирования системы знаний, умений и навыков обучающихся, мало уделяя внимания развитию творческих способностей человека,  закреплению в его профессиональном сознании установок на поиск инноваций, анализу проблем и вариантов деятельности, мотивированию самостоятельного осмысления действительности,  превращению знаний в потенциал мышления и развития.

Вместе с тем конкурентоспособность российских университетов, академий, институтов на международном рынке образовательных услуг, несмотря на предпринимавшиеся в последнее десятилетие усилия по модернизации (реформированию) отечественной высшей школы, по-прежнему оставляет желать лучшего.

Среди важнейших задач высшей школы Российской Федерации, определяемых «Национальной доктриной образования в Российской Федерации» выделяется задача интеграции образования и науки в общеевропейское образовательное пространство, подготовка специалиста, отвечающего мировым требованиям, способного решать актуальные задачи развития гражданского общества. Стратегической целью Национальной доктрины является достижение к 2025 году принципиально нового уровня российского образования, соответствующего запросам высокоразвитого постиндустриального общества.

Таким образом, возникает необходимость эффективного управления модернизацией высшего профессионального образования с выделением особой роли международной деятельности вуза, как основного «рычага» стратегического развития в условиях интернационализации.

Одним из возможных инструментов реализации поставленной цели является Система сбалансированных показателей деятельности (СПС), разработанная Д.Нортоном и Р.Капланом.

Что такое сбалансированная система показателей?

Система является сбалансированной, если:

  1. ее составляющие логически связаны и дают комплексное представление о предприятии как экономическом субъекте;
  2. она позволяет осуществлять мониторинг как материальных, так и интеллектуальных активов, таких как способность к инновационному развитию; способность удержать существующих и привлечь новых потребителей; знания и опыт персонала; социальный имидж предприятия;
  3.  при ее использовании соблюдается баланс между стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

 

В научной литературе достаточно много понятий  этого термина, в связи с чем, мы предлагаем придерживаться следующей дефиниции. ССП есть тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии ВУЗа, который используется для решения следующих задач:

  • переводит миссию и стратегию  ВУЗа в набор взаимосвязанных показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления, в том числе и в международной деятельности;
  • формализует стратегию учреждения и доводит ее до каждого сотрудника;
  • обеспечивает мониторинг и обратную связь с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

В основе ССП лежат так называемые "ключевые показатели эффективности", или KPI (Key Perfоrmance Indicatоr). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам». [1]

При построении системы сбалансированных показателей недостаточно просто выделить основные показатели, описывающие ту или иную проекцию. ССП – инструмент реализации долгосрочных целей предприятия (карты целей), поэтому, ключевые показатели должны отражать именно те значения в заданных областях, к которым мы стремимся. 

В таблице 1 представлен общий обзор этапов классических методик разработки ССП.

Таблица 1. –Обзор этапов классических методик разработки ССП

Этап

Основные виды работ

Комментарии

1

Стратегический анализ: определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли предприятия в ней, а также особенностей предприятия

Стратегический анализ и разработка стратегии на российских предприятиях проводится, как правило, без привязки к сбалансированной системе показателей.

2

Корректировка стратегии: переработка и/или подтверждение стратегии предприятия

3

Формирование проекций: определение ключевых аспектов деятельности предприятия, выделение перспектив ССП

Проекции выделяются для всего предприятия в целом и не различаются по подразделениям и бизнесам

4

Детализация стратегии по проекциям ССП: общая стратегия разбивается на стратегии в каждой перспективе ССП

Стратегия привязывается к проекциям ССП.

5

Определение ключевых факторов успеха: выбор наиболее значимых факторов, играющих большую роль в достижении успеха предприятия.

Ключевые факторы иногда выделяются до формирования стратегии

6

Разработка системы показателей: выбор показателей и выявление причинно-следственных связей между ними, согласование краткосрочных и долгосрочных целей.

Слабо представленный этап. Даются примеры показателей, но собственно методики и алгоритмы расчета, как правило, в литературе не обсуждаются.

7

Установление целевых значений показателей: каждому показателю определяется тактическое и стратегическое значение

Методы установления целевых значений показателей, как правило, не приводятся.

8

Разработка плана мероприятий: конкретные действия, необходимые для реализации стратегии предприятия, привязываются к значениям показателей.

Это принципиально отличается от традиционной модели планирования: сначала мероприятия, а потом привяжем к ним показатели. То есть, что можем, то и сделаем, а результаты вторичны.

 

Процесс внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) заключается в последовательном выполнении трех этапов:

  1. разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии  предприятия (сбалансированность);
  2. разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения  каждой цели, и мероприятий, которые должно обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование);
  3. внедрение ССП в оперативную деятельность предприятия.

На наш взгляд, эффективность использования ССП в ВУЗе непосредственно зависит от полноценности ее внедрения, в связи  с чем, этап процесса внедрения ССП является определяющим и включает мероприятия, указанные на рис. №1.

Помимо основных ступеней внедрения, необходима так же стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.

В связи с вышеприведенными мероприятиями, в статье предлагаются следующие принципы внедрения ССП: активное участие всех сотрудников в внедрении  системы показателей,  роль высшего руководства в обучении персонала и проведение измерений для оценки успехов.

Первый принцип предполагает активное участие всех сотрудников в работе над целями организации. Старые представления о менеджерах и супервайзерах, контролирующих работу остальных, сменяются идеей ответственности каждого за качество и совершенствование своей работы.

Роль высшего руководства заключается в поддержке усилий по созданию условий и обучению всего персонала принципам работы с ССП. Только если высшее руководство выделяет необходимые время и ресурсы (включая личное участие в обучении), ССП приносит реальные выгоды. И наконец – проведение измерений для оценки успехов означает признание того, что оценить и улучшить производительность можно, только найдя соответствующие способы ее измерения.

 

ez1

Рисунок №1. Основные мероприятия по внедрению ССП на предприятии

 

Важным направлением процесса внедрения ССП является  обучение принципам работы с ССП, в частности выделение роли и обязанности команды по внедрению системы показателей. Руководитель, поддерживающий внедрение ССП: берет на себя ответственность за проект по внедрению ССП, предоставляет команде справочную информацию по стратегии и методологии, поддерживает связь  с высшим руководством, предоставляет ресурсы и обеспечивает поддержку и энтузиазм по отношению к ССП в ВУЗе.

Ведущий специалист по ССП: осуществляет координацию заседаний, планирует, отслеживает и сообщает результаты работы команды всему персоналу, обеспечивает руководство команды по вопросам методологии ССП, снабжает необходимой справочной литературой и обеспечивает обратную связь с высшим руководством и поддерживающим руководителем.

На этом же этапе организацией должны быть разработаны и приняты процедуры проведения совещаний стратегического планирования с целью анализа фактических значений принятых показателей и их отклонений от плановых. После анализа вырабатываются рекомендации по внесению изменений и корректировке  организационной структуры, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.

На основе экспертных оценок или, исходя из имеющегося опыта, для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Для каждого ответственного сотрудника формируются оценочные таблицы, которые включают в себя, разработанные специально для его зоны ответственности показатели, контролировать значения которых необходимо для успешной реализации стратегического плана развития. Мотивация служащих напрямую связывается с с выполнением задач, поставленных перед ними в процессе разработки системы сбалансированных показателей.

Главная задача и самая большая проблема на этапе внедрения, по мнению основателя системы показателей  Роберта Каплана, состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определённому стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Он считает, что «условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде, и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности»[2. с].

В табл.1 представлена взаимосвязь элементов, составляющих сбалансированную систему показателей.

Таблица 2. –  Элементы сбалансированной системы показателей

Элементы ССП

Содержание элементов

Миссия и видение

 

Каким видим будущее ВУЗа и развитие международной деятельности

Финансы

 

Каковы финансовые цели в отношении достижения видения?

Потребители образовательных услуг

 

В каких показателях должны преуспеть в работе с потребителями, чтобы достичь желаемых показателей?

Процессы

 

В отношении, каких внутренних процессов персонал должен преуспеть, чтобы удовлетворит потребителя

Обучение и развитие

 

Мероприятия,  обуславливающие развитие персонала, чтобы преуспеть в бизнес-процессах ВУЗа

 

В книге Маршала Мейера «Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scоrecard?», автор рассуждает о том, почему оценка эффективности предприятия  неудовлетворительна и приходит к выводу, что одна из причин заключается в том, что некоторые компании в анализе деятельности опираются лишь на финансовые показатели, которые, по сути, являются запаздывающими (лаговыми), так как фиксируют то, что уже случилось. Поэтому в оценке эффективности необходимо выделять и опережающие (определяющие) показатели. Мы придерживаемся точки зрения автора и в своей работе предлагаем выделить запаздывающие и опережающие показатели деятельности ВУЗа (табл.2). Ориентация высшего руководства исключительно на выходные параметры нередко приводит к неправильным или несвоевременным решениям.

В своем исследовании мы предлагаем разделять показатели деятельности  на запаздывающие и опережающие с учетом особенностей деятельности ВУЗа и усиления роли международной составляющей.

Таблица 3. – Показатели деятельности

Критерии

Запаздывающие

Опережающие

Понятие

Показатели, ориентированные на результат в конце периода, обычно характеризует деятельность ВУЗа за прошлый год

Показатели, являющиеся факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих показателях; обычно оценивают промежуточные процессы и действия

Примеры

Удовлетворенность потребителей образовательных услуг (студентов, родителей, работодателей).

Количество зарубежных выпускников ВУЗа.

Количество зарубежных командировок .

Количество часов проведенных со студентами.

Уровень прогулов студентов.

Количество новых международных программ.

Преимущества

Легко определить и зафиксировать

Имеют прогнозный характер и позволяют корректировать действия на основе результатов

Недостатки

Ориентированы на прошлый период,  не отражают текущей деятельности ВУЗа.

Нередко трудно определить и зафиксировать; чаще всего это новые показатели, ранее не применявшиеся.

 

В завершении отметим, что система сбалансированных показателей должна решить проблему эффективной оценки результатов деятельности ВУЗа и успешной реализации стратегии.

 

Библиографический список

 

  1. Переверзев Н. «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scоrecard», журнал «Финансовый директор», Nо 3 (март) 2003 (http://www.fd.ru/article/1401.html)
  2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 304 с.: ил.
  3. Арзякова О.Н., Платонов A.M. Механизм управления внебюджетной деятельностью государственного вуза как делового предприятия // Университетское управление: практика и анализ. — 2000. — №3(14). — С.50-53.
  4. Беляков С.А., Клячко Т.Л., Полушкина Е.А., Краснова Г.А., Сюлькова Н.В. Экспорт образовательных услуг: анализ управленческих решений – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2011. -  124 с. – (Сер. «Экономическая политика: между кризисом и модернизацией».)

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019
(06) УЭкС, 6/2019
(07) УЭкС, 7/2019
(08) УЭкС, 8/2019
(09) УЭкС, 9/2019
(10) УЭкС, 10/2019
(11) УЭкС, 11/2019
(12) УЭкС, 12/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516