Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Актуализация управленческих решений в стратегической сессии сервисной компании

Отраслевая экономика | (121) УЭкС, 3/2019 Прочитано: 2492 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Бородай Владимир Александрович, Минасян Лариса Артаваздовна, Казьмина Людмила Николаевна
  • Дата публикации:
    12.03.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Донской государственный технический университет (ДГТУ)

Актуализация управленческих решений в стратегической сессии сервисной компании

Actualization of management decisions in a strategic session of a service company

Бородай Владимир Александрович

Borodai Vladimir Alexandrovich 

доктор социологических наук, профессор

Донской государственный технический университет

borodayv@mail.ru

Минасян Лариса Артаваздовна

Minasyan Larisa Artavazdovna

доктор философских наук, профессор,

декан факультета Сервис и туризм

Донской государственный технический университет (ДГТУ)

Казьмина Людмила Николаевна

Kazmina Lyudmila Nikolaevna

кандидат географических наук, доцент,

зав. кафедрой «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства»

Донской государственный технический университет (ДГТУ)

Аннотация. В статье рассматривается проблема недостаточного внимания к решению задач, относящихся к стратегическому менеджменту. Показано, что основная проблема менеджмента заключается в том, как и где применить полученные знания методологии в решении стратегических задач. Трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Залогом их успешной деятельности как становится правильно выстроенная стратегия, учитывающая неблагоприятные экономические факторы и опирающаяся на грамотный алгоритм принятия стратегических решений.

Abstract. The article deals with the problem of insufficient attention to solving problems related to strategic management. It is shown that the main problem of management is how and where to apply the gained knowledge of the methodology in solving strategic problems. Difficulties arise in solving non-standard problems for which there is no standard solution, and a new look is required here. The key to their success is how a properly built strategy becomes, which takes into account unfavorable economic factors and is based on a competent algorithm for making strategic decisions.

Ключевые слова: Стратегия, эффективность, решение, инструменты, технология, алгоритм, этапы, информация.

Keywords: Strategy, efficiency, decision, tools, technology, algorithm, stages, information.

 

Введение. Стратегическая сессия– это мощнейший инструмент планирования деятельности. Часто, бизнес-стратегия является не более чем декларативным документом, порой даже идущим вразрез с бизнес-планом. Несложно предположить, что подобный подход вряд ли способствует развитию компании, так как от руководителей и других сотрудников, которые не обладают единым вектором приложения усилий, можно ожидать только невысоких результатов.

Формат стратегической сессии предполагает участие топ-менеджмента совместно с собственником для формирования общего видения компании в перспективе [1]. На этапе целеполагания мы разделяем временные промежутки на краткосрочные (1-3 года), среднесрочные (3-5 лет) и долгосрочные (до 10 лет). В ходе сессии определяется положение компании в отрасли, на рынке.  Далее цели оцифровываются: финансовые результаты, объемы продукции, иные показатели.

Таким образом, мы переходим от состояния «как есть» к состоянию «как должно быть». От долгосрочной перспективы движемся к тактическим действиям на краткосрочном периоде – особенной детализации подлежат активности первого года (до двух лет в зависимости от специфики предприятия). Фактически, разрабатывается матрица состояний и т.н. «дельта» перехода от сегодняшних показателей к достижимым результатам в будущем. При необходимости корректируется миссия компании. Одной из промежуточных задач является как раз переход от декларативных целей к прикладным аспектам – общая цель компании (понятная каждому), индивидуальные цели сотрудников и ценности, которые их объединяют. Иными словами, достоинством подобного формата является совместная работа руководителей, в результате которой собственник получает помимо действующей стратегии еще и команду единомышленников, четко осознающих вектор деятельности и сплоченных ради общей цели.

Компания, которая не планирует свою деятельность – это компания без будущего [2]. Зачастую имеет место подмена понятий – вместо планирования используется, по сути, обычный финансовый учет. Порой в компании нет единого видения развития даже на ближайший год, не говоря уже о долгосрочной перспективе. Часто преобладают личные интересы над общими целями. Причина в том, что общие интересы не формализованы и непонятны всему персоналу. Сотрудники не понимают собственной выгоды от командной работы, в принятии решений снижена ответственность должностных лиц, а низкий уровень мотивации  приводит к падению эффективности в целом.

Достаточно часто перед руководителями стоят насущные вопросы, среди которых как научиться решать задачи стратегического значения, как разработать эффективную систему принятия взвешенных решений. Как известно руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений [3]. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.

В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами. Несомненно, что актуализация этой темы в современной экономике обусловлена многими факторами, обобщая которые можно сказать, что она связана с стратегической эффективностью деятельности компании.

Основной раздел. Если рассматривать среднюю эффективность производства услуг в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по нашему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями в сфере сервиса.

Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса оказания услуг. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту [4]. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.

Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом [5].

Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.

Этапы принятия решений. Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. Приведем примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет оставаться прежней.

- формирование первичной идей (цели) развития Системы;

- определение критериев задач, этапов достижения выбранной цели (формулирование задач, выделение подзадач);

- сбор информации по существу задачи в целом и каждого этапа;

- анализ информации и корректировка задач отвечающих условию минимизации рисков ущерба Системе (экономических, правовых, организационных);

- принятие решений согласованное с возможностями (постановка задач исполнителем и контрагентами);

- контроль исполнения решений;

- оценка результатов (аудит эффективности).

Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу [6]. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.

Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач [7]. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.

Как мы уже упоминали, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.

Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению [8].

Типология задач. Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.

Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.

Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений [9]. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.

Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному сервисному процессу. И только.

Учитывая крайнюю неэффективность производственных сервисных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного сервисного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации [10].

Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.

Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.

Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности [11]. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?

Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса (высший, средний, нижний). На каждом уровне понимание «главной» задачи будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.

На уровне «ниже главной» задача будет пониматься с определенными изменениями и, даже с искажениями. У руководителя есть возможность проверить, насколько точно выполняется его задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, возможности руководителя ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.

На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.

Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия [12]. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков [13]. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.

Заключение. Таким образом, можно сформулировать общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации и принятие взвешенного решения в процессе стратегической сессии:

1.  Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.

2.  Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.

3.  Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.

4.  Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.

5.  Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный сервисный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.

Учитывая эти обстоятельства в своей деятельности, менеджеры имеют высокую вероятность не допустить ошибки в принятии решений.

Кризис – это проблема несоответствия деятельности компании окружающим условиям [14]. Как сказал Михаил Булгаков устами проф. Преображенского «Разруха – это не старуха с клюкой. Она в головах». Можно привести пример десятков компаний, которые не только не пострадали в кризисные периоды, но и смогли развиваться. Залогом их успешной деятельности как раз и была правильно выстроенная стратегия, учитывающая неблагоприятные экономические факторы и опирающаяся на правильный алгоритм принятия стратегических решений. Если на стратегической сессии используются  такие технологии, это позволяет топ-менеджменту самостоятельно увидеть и проанализировать свои сильные и слабые стороны, самостоятельно принять грамотное стратегическое решение. 

 

Библиографический список:

1. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.

2. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.

3. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Интенциональность потоков коллективной коммуникации в ивент-индустрии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 6 (112). С. 34.

4. Бородай В.А. Сервис как идеология высокого смысла и новый взгляд на отношения в обществе // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 224-228.

5. Архипов П.И., Бородай В.А. Архитектура управленческой модели - выбор альтернативы // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 38-43.

7. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.

8. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. – Ростов-на-Дону.:  ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.

9. Минасян Л.А., Бородай В.А. Паллиативные проблемы синхронизации целей сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 5 (99). С. 3.

10. Бородай В.А., Минасян Л.А. Дискурсивная миссия корпоративного стиля сервисной компании // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 3 (94). С. 132-135.

11. Kasyanov V.V., Minasyan L.A., Borodai V.A., Ponomarev I.E., Samygin P.S., Vorobyev G.A., Skvortsov D.V. Health management and the strategies to meet a healthy society // International Transaction Journal of Engineering, Management, & Applied Sciences & Technologies. 2018. № 9 (4). С. 357-368.

12. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. – Ростов-на-Дону:  Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105.

13. Петренко А.С., Бородай В.А. Вектор эвритмии альтернативной бизнес-модели сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 2.

14. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.

Bibliographic list:

1. Economics of an enterprise (organization): teaching aid / Borodai V.A., Galenko E.V., Degteva L.V., Dimitrieva E.N., Dugin A.N. and others. -Nizhny Novgorod: publishing house "Professional Science", 2018. -501p.

2. Borodai V.A. Russian economic problems of regulation of the consumer market in the transition period // Economic-financial and managerial components in modern socio-economic systems.- M .: Planet; Volgograd, 2010. p. 207-217.

3. Minasyan, LA, Kazmina, L.N., Dudkina, OV, Borodai, V.A. Intentionality of collective communication flows in the event-industry // Economic Systems Management: electronic scientific journal. 2018. No. 6 (112). P. 34.

4. Borodai V.A. Service as an ideology of high meaning and a new view on relations in society // In the collection: TOURISM AND THE HOSPITALITY INDUSTRY: MODERN STATE AND DEVELOPMENT TRENDS Materials of the IIIrd International Scientific and Practical Conference. Ministry of Education and Science of the Russian Federation, Don State Technical University, Ministry of Culture of the Rostov Region, National Academy of Tourism. 2017. p. 224-228.

5. Arkhipov PI, Borodai V.A. Management Model Architecture — Choosing an Alternative // ​​Economic Research and Development. 2018. № 1. P. 38-43.

6. Borodai V.A. An alternative to long-term forecasts of the development of “cognitively complex systems” in Russian society // Social-economic and technical-technological problems of the development of the services sector. - Rostov-on-Don: Institute of Service and Tourism, Don State Technical University; Rostov-on-Don, 2013. p. 30-32.

7. Feoktistov R.S., Borodai V.A. Transformation of the service business in line with the innovative development // Economic research and development. 2018. No. 1. P. 51-57.

8. Borodai V.A. Trade in modern society: socio-institutional analysis: monograph. - Rostov-on-Don .: IPO PI SFU, 2008. -332 p.

9. Minasyan, LA, Borodai, V.A. Palliative problems of synchronization of goals of a service company // Economic Systems Management: electronic scientific journal, 2017. № 5 (99). P. 3.

10. Borodai V.A., Minasyan L.A. Discursive mission of the corporate style of a service company // Humanitarian and socio-economic sciences. 2017. No. 3 (94). Pp. 132-135.

11. Kasyanov V.V., Minasyan L.A., Borodai V.A., Ponomarev I.E., Samygin P.S., Vorobyev G.A., Skvortsov D.V. Health Management and International Transaction Journal of Engineering, Management, & Applied Sciences & Technologies. 2018. No. 9 (4). Pp. 357-368.

12. Borodai V.A. Strategic growth traps // Social and economic innovations: challenges and solutions. - Rostov-on-Don: Don State Technical University. 2014. p. 103-105.

13. Petrenko A.S., Borodai V.A. Vector of eurythmy of an alternative business model of a service company // Economic Systems Management: electronic scientific journal. 2017. № 11 (105). P. 2.

14. Bondarenko OV, Borodai V.A. Economic and sociocommunicative needs // Humanitarian and socio-economic sciences. 2009. No. 3. P. 120-124.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(121) УЭкС, 3/2019
(122) УЭкС, 4/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516