Ошибка
  • Delete failed: '0ec974e914ef945638baad86a27fc029.php_expire'
  • Delete failed: '0ec974e914ef945638baad86a27fc029.php'
  • Delete failed: 'c7827169c33b987685cb05fc378e2586.php_expire'
  • Delete failed: 'c7827169c33b987685cb05fc378e2586.php'
  • Delete failed: 'ad4fd0c74ae47f3286ab27c2dc220701.php_expire'
  • Delete failed: 'ad4fd0c74ae47f3286ab27c2dc220701.php'

Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Инструменты стратегического управления в нестабильных финансово-экономических условиях

Теория управления | (28) УЭкС, 4/2011 Прочитано: 25970 раз
(1 Голосование)
  • Автор (авторы):
    Ткаченко Денис Дмитриевич
  • Дата публикации:
    30.04.11
  • № гос.рег.статьи:
    0421100034/0093
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ЗАО «Торговый дом «Трубная металлургическая компания»
Инструменты стратегического управления в нестабильных финансово-экономических условиях

Аннотация: В статье рассматриваются понятие «стратегия» и «стратегическое управление». Автором выделены различные классификации стратегий. Определены базисные стратегии развития предприятия. Выделены современные тенденции развития предприятий.

Ключевые слова: аутсорсинг бизнес-процессов, базисные стратегии, инструменты стратегического управления, сбалансированная система показателей, стратегическое управление, стратегия развития предприятия.

Abstract: In article "strategy" and «strategic management» are considered concept. The author allocates various classifications of strategy. Basic strategy of development of the enterprise are defined. Modern lines of development of the enterprises are allocated.

Keywords: Outsourcing of business processes, basic strategy, tools of the strategic management, the balanced system of indicators, strategic management, strategy of development of the enterprise.

Ткаченко Денис Дмитриевич
кандидат экономических наук
начальник управления регионального  сбыта  и труб большого диаметра
ЗАО  «Торговый дом  «Трубная металлургическая компания»

d.tkachenko.d@mail.ru


Развитие нестабильности усиливается и действиями руководителей компаний, правительств, положением отраслей. Компании и даже сектора экономики, работающие во многих странах неэффективно, терявшие год за годом добавленную стоимость, создавали хорошую почву для усиления нестабильности. Большинство управляющих, особенно в развивающихся странах, действовало в условиях экономической нестабильности по обстоятельствам, упуская возможность воспользоваться ситуацией по заранее продуманной стратегии.

На современном этапе совершенствование стратегии управления производственной деятельностью хозяйствующих субъектов направлено на повышение ее эффективности. Особенностью функционирования предприятий промышленности является их постоянная зависимость от всех субъектов рыночной инфраструктуры.

Это требует от предприятий разработки эффективной стратегии управления в своей деятельности, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения эффективных форм хозяйствования и управления. Концепция стратегического управления позволяет предприятиям перейти на качественно новый уровень управления.

Ориентация производства на стабильную деятельность направлена на совершенствование методов управления с целью повышения эффективности работы предприятий с учетом факторов внешней конкурентной среды, с одной стороны, и внутренних особенностей конкретного производства - с другой.

На наш взгляд, стратегия это такая модель принятия решений, которая определяет и раскрывает цели и задачи предприятия, задает его основную политику и планы реализации поставленных целей. под управлением понимается функция организационных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы и цели.

Стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Рассматривая вопросы стратегического управления необъходимо сказать и о классификации стратегий. В классификации стратегий предприятия выделяют базисные стратегии развития предприятия:

  • стратегия ориентации на лидерство по издержкам;
  • фокусированная стратегия низких издержек;
  • стратегия широкой дифференциации;
  • сфокусированная стратегия дифференциации;
  • стратегия оптимальных издержек.

Для обеспечения устойчивого функционирования предприятия стратегия должна сочетать: внедрение гибкой организационной структуры, способствующей быстрой адаптации предприятия к изменениям окружающей среды; определение вариантов роста предприятия на основе постоянства инновационной деятельности.

Для решения возникающих проблем по формированию эффективной системы стратегического управления промышленным предприятием необходимо исследовать факторы внешней и внутренней среды и оценку их влияния на цели стратегии повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

Необходимо постоянно проводить анализ внутренних и внешних факторов. Если их не учитывать, то предприятие рискует принять неверные управленческие решения. Выявив сильные и слабые стороны промышленного предприятия, определив возможности и угрозы, проанализировав факторы внешней и внутренней среды, влияющие на цели стратегии повышения конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод, что о положении предприятий промышленной отрасли.

На конкурентоспособность оказывают влияние внутренние факторы, как: недостаточная эффективность управления инновационными процессами, отсутствие структуры и координации; слабое развитие политики маркетинговых технологий; безнадежно устаревшее оборудование, потеря технологий; высокие издержки; низкий процент адаптации научных разработок и исследований к условиям работы машиностроительных предприятий и т.д.

Основное предназначение стратегического управления промышленным предприятием - создание объективных предпосылок для обеспечения успеха путем выбора направлений действий, их характера и правильного распределения ресурсов.

Промышленное предприятие, являясь сложным образованием, обладает определенными характеристиками. При управлении промышленным предприятием необходимо выбрать систему управления промышленным предприятием; определить состав системы управления промышленным предприятием; обосновать методику управления предприятием.

Для того, чтобы производственная система предприятия эффективно работала в любых условиях хозяйствования необходимо установить цели развития системы, условия работы системы управления.

В современных условиях решение конкретных задач, связанных с повышением эффективности деятельности промышленных предприятий всех форм собственности, практически невозможно без проведения серьезной диагностики состояния этих предприятий.

Проведенный анализ состояния изучаемых предприятий требует, прежде всего, выполнения маркетинговых исследований текущих и перспективных запросов потребителей выпускаемой продукции, их требований к ее качеству, объему, ассортименту и цене. Требуется создание системы сбыта продукции, поставок материальных ресурсов, оборудования, подготовки и переподготовки кадров, финансирования производства.

Можно предложить следующие этапы диагностического обследования деятельности предприятий любой организационно-правовой формы:
1) подготовка к диагностическому обследованию, изучение спроса на продукцию, выпускаемую предприятием и перспективы изменения ее ассортимента;
2) обследование деятельности предприятия, описание образа и характеристик его деятельности;
3) анализ и необходимые технико-экономические расчеты для подготовки выводов и предложений по повышению эффективности деятельности предприятия;
4) подготовка отчета о результатах обследования и анализа;
5) обсуждение результатов с привлечение специалистов заинтересованных служб и подразделений, руководства, владельцев предприятия.

В практику менеджмента в государственных организациях должны проникать методы управления, оправдавшие себя в частном  секторе.

Это относится и к формированию временных рабочих групп, и к стратегическому планированию, и к делегированию полномочий, и к маркетингу, и к методам управления корпоративной культурой, и ко многим другим методам и приемам управления. Необходим переход от традиционной административной модели управления, в которой центральным элементом было следование инструкциям, к новой модели менеджмента, в которой центральным системообразующим элементом становится ориентация на достижение результата.

Современные тенденции развития государственного сектора должны быть следующими:

  • маркетизация (проникновение рыночных моделей взаимодействия вгосударственный сектор);
  • контрактная основа выполнения государственных функций;
  • новые информационные технологии;
  • управленческие и финансовые нововведения;
  • изменение модели управления - от авторитарной к новой.

Менеджмент в любой сфере подвержен изменениям. Основной тенденцией изменения менеджмента на государственном предприятии настоящее время должно быть перенесение управленческих методов, технологий и приемов из коммерческой сферы в государственную.

Подходы и технологии менеджмента, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику управления других, в том числе государственных, организаций. С точки зрения менеджмента стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство подходов и приемов успешного менеджмента коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций.

Необходимо формирование целостного аппарата реализации стратегии предприятия на основе комплексного использования инструментов стратегических изменений: сбалансированной системы показателей – ССП; процессного подхода к управлению компанией; аутсорсинга  бизнес-процессов.

Введение на  современных отечественных предприятиях ССП связано с тем, что при реализации стратегии недостаточно оценивать деятельность предприятия лишь по финансовым показателям, характеризующим, как правило, результаты прошедшего периода. Крайне важно оценивать ресурсные возможности  предприятий, представляющие собой долгосрочные активы, определяющие кадровый, технологический, организационный потенциал, необходимый для достижения стратегических целей. В этом плане сбалансированная система показателей дополняет традиционную систему показателей финансово-хозяйственной деятельности и включает группы целей и показателей, характеризующих:
– финансовую составляющую (стратегию роста, прибыльности и проникновения на новые рынки);
–  качество работы персонала предприятия с клиентами;
– качество внутренних бизнес-процессов на предприятии (установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих требования клиентов и акционеров);
– систему обучения и роста (установление приоритетов для создания условий, способствующих организационным изменением, инновациям и  росту).

Однако помимо этого, ССП является инструментом обеспечения непрерывности стратегии и устраняет целый ряд недостатков, присущих  деятельности стратегического управления отечественных предприятий –позволяет ликвидировать разрыв между стратегией, ориентированной на будущее и повседневной текущей деятельностью, что приводит к конфронтации с бюджетом.  ССП как раз ориентирована на разрешение этого разрыва (противоречия).

Сбалансированность и следует понимать именно как баланс между будущим и настоящим, что  требует от менеджеров компании анализа важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут компанию к определенным результатам в будущем.

ССП выполняет функцию связующего звена между операционным контролем, процессом стратегического обучения и контролем процесса управления стратегией. Основными составляющими механизма ликвидации разрыва являются следующие три инструмента:

Взаимосвязь стратегии и бюджета: стратегические действия (инициативы) менеджмента, отраженные в  ССП,  связывают цели стратегии с жесткостью бюджета, заменяя фиксированные бюджеты на корректируемые.

Замыкание стратегической петли: стратегическая система обратной связи, связанная с ССП, обеспечивает новую форму отчетности, ориентированную на стратегию. Акцент менеджмента смещается с обсуждения текущих вопросов в сторону управления стратегией.

Проверка, изучение и адаптация: менеджеры с помощью информации, полученной по обратной связи сбалансированной системы показателей, могут анализировать ход реализации стратегии и влиять на него по мере возникающей ситуации.

Важным условием реализации стратегии является соответствие внутренней организационной структуры предприятия предложениям потребительной стоимости рынка. Обеспечение такого соответствия можно достичь путем четкого выстраивания стоимостной цепочки бизнес-процессов. Однако организационная структура большинства современных предприятий построена по функциональной структуре, т.е. по видам деятельности внутри организации, с присущими  и достаточно известными ей недостатками. Отметим лишь один, связанный с реализацией стратегии.

Существенным недостатком функциональной структуры компании, с точки зрения эффективной реализации ее стратегии, является слабая информированность подразделений и специалистов на рабочих местах о направленности и сущности стратегических  целей компании, что приводит к отсутствию ориентации деятельности подразделений на конечный результат и нарушает тем самым непрерывность стратегии, создавая тот самый разрыв, о котором говорилось выше.

Таким образом, при реализации стратегии необходимо перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной структуре, то есть, по сути, осуществить моделирование бизнес-процессов с их ориентацией на рыночного потребителя. При этом в основе моделирования  бизнес-процессов лежит классификация по различным признакам, в зависимости от целевых задач по реформированию компании.

В стоимостной цепочке важны все бизнес-процессы, однако компания не всегда  готова к реализации нескольких процессов,  и ставит перед собой задачу достичь совершенства в каком-либо одном из них, который является основным в создании предложения потребительной стоимости, а все остальные процессы, являются вспомогательными, поддерживающими  (рис.1).

50_image002 Рис. 1. Выделение внутренних бизнес-процессов в соответствии с выбранной стратегией

Так, Чамаев М.Ш. с точки зрения реализации стратегии исходил из принципа, что главным в построении показателей бизнес-процессов является обеспечение их согласованности с направлениями выбранных стратегий.

По его мнению стратегия лидерства продукта требует разработки инновационных процессов, направленных на создание новых продуктов и их быстрый прорыв на рынок. Процесс управления потребителем связан с быстрым завоеванием новых клиентов, чтобы закрепить конкурентные преимущества, которые создает новый продукт-лидер. В работе раскрыт  механизм интеграции стратегического управления с системой управле­ния бизнес-процессами как одного из важных инструментов реализации стратегии.

В качестве инструмента реализации стратегии можно рассматривать аутсорсинг бизнес-процессов (способствующий реализации стратегии, когда возникает вопрос, на какой из бизнес-процессов необходимо обратить внимание не только с точки зрения его результативности, но с позиции эффективности стратегии  всей компании в целом).

Сущность аутсорсинга бизнес-процессов заключается в передаче сторонней организации под ее ответственность осуществление бизнес-процессов или функций. Решение об аутсорсинге  принимаются с учетом следующих факторов:
–  соотношения приобретения и потерь (затрат и преимуществ) самой компании  в ходе реализации аутсорсинга;
– возможности, а также производственного и технологического потенциала компании-поставщика;
–   учета особенностей корпоративной культуры.

При планировании аутсорсинга  компании предстоит решать две задачи: выявить бизнес-процессы, подлежащие аутсорсингу и выбрать компанию-поставщика-исполнителя аналогичных  услуг (аутсорсера).

Библиографический список:

  1. Иванов, Ю. Н. Методология стратегического анализа конкурентоспособности продукции в деятельности предприятия // Инновации и инвестиции. - 2008. - № 2. - С. 64-65
  2. Чамаев, М.Ш., Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК) . - 2009. - № 4. - С. 12-15


Примечание: № гос. рег. статьи 0421100034/0093

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(121) УЭкС, 3/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516