Ошибка
  • Delete failed: '2f270e9d3a0263f0eb2b7f69548a5eb1.php_expire'
  • Delete failed: '2f270e9d3a0263f0eb2b7f69548a5eb1.php'

Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Дивергентное мышление в сервисной деятельности

Теория управления | (103) УЭкС, 9/2017 Прочитано: 3978 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Казьмина Людмила Николаевна, Дудкина Ольга Владимировна, Бородай Владимир Александрович
  • Дата публикации:
    30.09.17
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Донской государственный технический университет (ДГТУ)

Дивергентное мышление в сервисной деятельности

Palliative problems of sync

Казьмина Людмила Николаевна

Kazmina Lyudmila Nikolaevna

кандидат географических наук, доцент,

зав. кафедрой «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства»

Донской государственный технический университет (ДГТУ)

Дудкина Ольга Владимировна

Dudkina Olga Vladimirovna

кандидат социологических наук, доцент,

кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства»

Донской государственный технический университет (ДГТУ)

Бородай Владимир Александрович

Borodai Vladimir Alexandrovich 

доктор социологических наук, профессор

кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства»

Донской государственный технический университет (ДГТУ)

Тел.: 8-918-591-91-20

E-mail:borodayv@mail.ru

 

Аннотация: В статье рассматривается проблема, при которой эпоха неопределенности, может быть охарактеризована как эпоха потери человечеством адаптивности к происходящим изменениям. Показано, что креативность действительно перестает быть компетенцией, обязательной только для творческих профессий. Успешные компании ждут креативного подхода от каждого сотрудника. Наступает век творчества, теперь, чтобы быть впереди, нужно созидать что-то новое, а это невозможно без мышления. Понимание того, что мир изменился раз и навсегда должно подтолкнуть сервисные компании к созданию собственных адаптивных ресурсов, задача которых – создание новых знаний, позволяющих предсказывать будущее, и соответственно, строить более эффективные и конкурентные планы действий. Именно на их основе лидеры будут строить конкурентные и эффективные планы действий.

Abstract: The article considers the problem in which the era of uncertainty can be characterized as the era of humanity's loss of adaptability to the changes that are taking place. It is shown that creativity really ceases to be a competence that is mandatory only for creative professions. Successful companies are waiting for a creative approach from each employee. The age of creativity is coming, now, to be ahead, it is necessary to create something new, and this is impossible without thinking. Understanding that the world has changed once and for all should encourage service companies to create their own adaptive resources, whose task is to create new knowledge that allows them to predict the future, and, accordingly, to build more effective and competitive action plans. It is on their basis that leaders will build competitive and effective action plans.

Ключевые слова: Креативность, конкуренция, компетенции, инновационная деятельность, творческий процесс, проактивное поведение.

Keywords: Creativity, competition, competence, innovation, creative process, proactive behavior.

Введение

Новая экономическая реальность требует творчества от всех сотрудников коммерческих компаний - бухгалтеров, продавцов, инженеров. Творчество сегодня некоторые специалисты связывают с креативностью и дивергентным мышлением. Многие руководители сервисных компаний занимаются поиском путей развития творчества у сотрудников своих организаций. Рассмотрим подробнее каждый из элементов поиска знаний.

Генри Форд в своей книге «Моя жизнь, мои достижения» описывает ситуацию, когда рабочие предложили оптимизацию производственного процесса, которая позволила увеличить срок службы некоторых деталей. Даже тогда, в эпоху полной власти конвейера над людьми, уже высоко ценились рационализаторские предложения и нужны были сотрудники с творческим потенциалом.

Тем не менее, долгое время креативность считалась прерогативой исключительно творческих профессий, а в сервисном бизнесе само понятие «креативный подход» звучало обычно в контексте маркетинга, рекламы и PR. Сегодня ситуация резко изменилась. Ведущие мировые компании понимают, что без постоянного поиска новых решений, беспрерывного внедрения инновационных методов работы невозможно долго удерживать лидерские позиции на рынке [1].

Клаус Шваб, основатель и бессменный президент Всемирного экономического форума в Давосе, в своей книге «Четвертая промышленная революция» подчеркивает, что сегодня происходят фундаментальные изменения в том, как мы живем, работаем и общаемся друг с другом. Нынешняя цифровая революция по масштабу, объему и сложности не имеет аналогов во всем предыдущем опыте человечества. Искусственный интеллект, робототехника, Интернет вещей, автономный транспорт, 3D-печать, нанотехнологии, материаловедение, новые источники энергии, квантовые компьютеры – все эти особенности новой промышленной модели ведут к тому, что в скором времени многие процессы просто исчезнут, а с ними сократятся и рабочие места.

Избегнуть автоматизации смогут только те профессии (а значит, и сотрудники.), которые требуют наличия социальных, творческих и коммуникативных навыков, недоступных компьютерам [2].

Основной раздел

Важнейшим фактором конкурентоспособности сервисной компании сегодня становится talentism, или ориентация на творческие кадры. «Талантизм» как новая экономическая концепция, приходящая на смену капитализму, не ограничивается хорошо известной нам войной за таланты на открытом рынке труда, но требует от компаний готовности вкладывать силы и ресурсы в развитие у сотрудников креативного подхода к решению задач. На первый план выходят такие компетенции, как принятие решений в условиях неопределенности, разработка новаторских идей, способность к адаптации, быстрое усвоение новых навыков, умение ориентироваться в разнообразных бизнес-контекстах [3].

Сервисным компаниям необходимо совершенствовать свои навыки инновационной деятельности и при этом существовать в режиме бета-версии, то есть в ситуации постоянного развития, которая влечет за собой повышенную неопределенность. Без творческого подхода и креативных решений, то есть без сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями, удерживать свои позиции в новых рыночных условиях скоро будет невозможно.

Как показало последнее исследование, проведенное CEB SHL Russia&CIS, креативность пока еще не входит в топ компетенций, приоритетных для российских компаний. В качестве отдельной самостоятельной компетенции креативность находится на сегодняшний день в середине рейтинга, что совсем не означает ее низкую важность для бизнеса: она является составной частью других ключевых компетенций – таких, как адаптивность или инновативность.

Еще более важным аргументом в пользу растущей значимости этой компетенции является позиция клиентов: все больше компаний, стремящихся сохранять лидерство на рынке, сегодня уделяют особое внимание программам развития креативности среди своих сотрудников [4].

Под креативностью, на наш взгляд, следует понимать способность порождать идеи, умение отклоняться от традиционных схем, быстрее разрешать проблемные ситуации. Креативные сотрудники, как правило, становятся инициаторами инноваций в компаниях: они не только приносят колоссальную прибыль, но позволяют сервисным компаниям сделать огромный рывок вперед в своем развитии.

Тем не менее, опросы показывают, что менеджеры различных иерархических уровней вкладывают в понятие «креативность» не всегда одинаковое понимание, и конечно же не схожие ожидания от своих креативных сотрудников.

Например, по словам одного из менеджеров по маркетинговым коммуникациям сервисной компании, понятие «креативность» за последние два года очень сильно изменилось. Раньше считалось, что «креативить» должны специалисты по маркетингу, а остальных сотрудников это не касается. Сегодня, в условиях дефицита ресурсов, необходимо создавать нестандартные решения на каждом рабочем месте: бухгалтеру – подготовить один отчет из двух разных систем, менеджеру по работе с клиентами – найти решение для сложного нового запроса, инженеру – разработать прибор с лучшими техническими характеристиками без увеличения стоимости. Креативность для сервисной компании сегодня означает гибко изменять способ действия, не меняя цель [5]. Важно достижение результата за счет отказа от экстенсивных действий, то есть не через увеличение затрачиваемых ресурсов, а за счет поиска новых путей.

По мнению части экспертов в области менеджмента, для сервисной компании достаточно иметь 20% креативных сотрудников, которые будут форсировать творческий подход в своих подразделениях: практически по принципу Парето. Для крупной компании, важно, чтобы творческий процесс происходил в определенных регламентных рамках. Считается, что регламентные процедуры ограждают компании от ошибок, они экономят ресурсы и энергию, но в компании, конечно же, приветствуют поиск новых путей для достижения цели, – таково итоговое резюме экспертов крупной компании.

Бытует мнение, что креативные люди – это люди без рамок. Считаем, что это не совсем так: у креативных людей есть границы, но компании умеют эти границы передвигать [6]. Например, руководство одной из крупных компаний в сфере beauty- или fashion-сферы проводит проверки креативности в каждом сотруднике, которого берут на работу, потому что для компании эта компетенция важна на каждом рабочем месте. На этапе отбора предлагаются бизнес-кейсы, которые помогают проверить, насколько далеко человек зашел в смежные области, насколько он способен привнести что-то новое в уже известное. Креативность для компании – это проактивное поведение. Это то, как сотрудник реагирует на неожиданную ситуацию и как он ищет решения возникающих проблем [7]. В компании хотят, чтобы сотрудники подходили к своим обязанностям неформально, что стало особенно важно для компании в последние два года.

Креативные люди постоянно находятся в состоянии творчества. Одна из сотрудниц коммерческого отдела этой же компании во время креативной сессии отметила, что всегда берет с собой в отпуск блокнот и записывает те моменты, которые ее впечатлили. Она знает: эти записи могут впоследствии стать источником вдохновения в работе.

Креативные сотрудники – источник инноваций. Инновации сегодня для многих компаний на первом месте. Для них принципиально важно, чтобы сотрудники изобретали новые вещи, предлагали прорывные идеи. В целом, традиционный подход в наши дни претерпевает изменения, а скорость распространения информации становится просто космической. Стало еще труднее соответствовать потребителю и крайне сложно предугадывать его пожелания, поэтому сервисные компании должны быть готовы при необходимости оперативно перестраивать свои бизнес-модели. Креативные сотрудники – это те, кто слышит потребителей и опережает время [8].

Креативность – это готовность создавать абсолютно новые продукты ради клиента или функциональные технологии, позволяющие быстрее обмениваться информацией, принимать решения и действовать.

Можно ли развить творческий подход? Уже сегодня передовые компании на территории России включают развитие креативности в программы обучения персонала. К приглашению сотрудников на такие семинары разные компании подходят по-разному: есть программы для целых департаментов – в первую очередь, для отделов маркетинга, центров исследований и разработок; есть отдельные «креативные блоки», включенные в индивидуальные планы обучения отдельных специалистов. На помощь приходят разнообразные методы, как групповые, так и индивидуальные. Мозговой штурм (прямой или оппозиционный), метод работы с аналогиями, использование триггеров, применение синектического подхода к поиску новых решений, тренировка дивергентного мышления и ассоциативных механизмов, – сегодня в распоряжении передовых компаний множество действительно работающих инструментов. Внедрение программ по развитию креативности приносят абсолютно видимые, конкретные результаты [9].

Но, является ли креативность единственным элементом поиска знаний и достаточным условием успешности сервисного бизнеса. По мнению некоторых теоретиков правильно было бы сказать, что креативность является необходимым, но недостаточным условием коммерческого успеха.

Существует еще целый ряд вопросов, правильные ответы на которые позволяют компаниям получать конкурентные преимущества. Например. Что нужно для лидерства? Как заглянуть в будущее и адаптироваться к его вызовам? Считается, что чистых знаний для этого недостаточно.

Знаний нет. VUCA-мир – вымысел. Мышление «под запретом», и почти никто не знает, как его организовать. А движение человечества к пропасти идет с огромной скоростью. Попробуем пояснить, что это не так.

Пока во Вселенной не было людей, не было и знаний. Знания – это изобретение человечества, они нужны только ему и без него знаний нет. Можно сказать, что знания есть, пока есть человек. Знания можно представить, как некий слепок, сделанный с реальности. Конечно, слепок обычно получается так себе, но это уже что-то, поэтому принимается все, что хоть как-то помогает предсказывать следующий день или год. А мир ведь абсолютно предсказуем. И, действительно, как говорят математики, если найти где-нибудь суперкомпьютер, способный просчитывать влияние всех элементов Вселенной, вплоть до мельчайших, то мы можем в любой момент узнать, что было и что будет. Неизвестное вызывает тревогу, а предсказанное будущее снижает ее.

Мы живем в настоящем, которое состоит из одного мгновения, а любой наш план всегда о будущем. Планирование деятельности соединяет настоящее с будущим. План деятельности предполагает определенный прогноз развития событий. В процессе прогнозирования рассматривается множество вариантов развития событий, но когда наступит решающий момент, будет только один, его-то и пытаются все узнать [10]. Таким образом, знание призвано помогать прогнозировать будущее. Многие люди, кстати, разменивают настоящее на будущее, переставая жить здесь и сейчас. А именно в нем и протекает жизнь, ведь будущего нет. Но это другая тема.

Планирование становится возможным благодаря одной из особенностей знаний – способности предсказывать будущее. Как только знания теряют такую способность, они становятся ненужными людям и соответственно исчезают. То есть знания всегда про будущее, и если их невозможно использовать для предсказания будущего, то это уже не знание.

Например, мы знаем, как косить траву, в нашем детстве это было очень важным знанием, но оно никак не помогает нам в сегодняшней деятельности. Если бы мы продолжали жить в деревне, нам бы пришлось заготавливать на зиму сено, и это знание было бы очень полезным при планировании летнего отпуска. Но, увы, данное знание мы постепенно перестаем использовать для составления своих планов. Мы больше не пользуемся им, а скоро и другие люди перестанут его использовать. И оно исчезнет, то есть, перестанет быть знанием, как в свое время исчезло знание письма, например, костяным стрежнем. Думаем, что знаний, которые исчезли, великое множество. Но кто о них будет переживать? Вселенной они не нужны, людям тоже. Ответ очевиден.

Итак, знания – это изобретение человечества, и они служат путеводителем в будущее. И являясь продуктом мышления, в свою очередь, упрощают этот процесс. Благодаря им кто-то делает следующий шаг, и человечество двигается вперед. А кто-то, наоборот, совсем перестает мыслить, ведь «открытые знания» позволяют строить планы без мышления. Но достаточно ли имеющихся знанийдля тех людей и компаний, которые ставят амбициозные цели? Нет, конечно. Чтобы получить преимущество, надо научиться отказываться от стереотипных подходов к анализу информации: это уже не работает, так делают все, и решения получаются такие же, как у всех [11].

Незнание – это состояние человека, которое предполагает появление осознания, что нужных знаний нет, что план деятельности, стратегия основаны на общеизвестных, а, следовательно, устаревших знаниях. Это может быть первым шагом к мышлению, когда человек или компания осознает свое желание сделать следующий шаг в будущее. Незнание может иметь и другой знак. Человек, столкнувшись с незнанием, может сделать вывод, что мир слишком сложный, чтобы его познавать, что есть деятельность более понятная и простая. Развития в этом случае не будет, а будет поедание накопленных кем-то когда-то ресурсов.

Не мышление – это состояние, которое можно описать через деятельность. Взрослый человек привыкает действовать на основе своего опыта, без создания нового знания. Такие люди обычно все знают, состояние незнания им не знакомо. Это срабатывает, пока люди и компании могут строить конкурентные планы, используя привычные знания и умения. Практика показала, что применение мозговых штурмов, стратегических сессий и прочего очень редко приводит к мышлению: прорывных идей вы там не дождетесь, тем более и настрой там не тот. Стоит сказать, что в исключительных случаях бывает так, что все получается, и тогда даже палка может выстрелить. В этих случаях любой метод может запустить процесс мышления, а результат его превзойдет все ожидания. В реальности же такое нужно уметь делать и очень тщательно готовиться. Например, технология Rapid Foresight (или «быстрое предвидение») задумана таким образом, что там может случиться мышление: по сути это цель данного подхода. И если это получается, то появляются интересные идеи, которые как магнит захватывают внимание всех присутствующих.

Однажды, один из экспертов в области менеджмента высказал мысль, что стратегию сервисной компании должен писать один человек. Я полагаю, что это сказано про мышление, которое должно случиться: он знает, как его запустить, и может себя для этого организовать, других же заставить думать невозможно. Генри Форд как-то высказался о том, что думать - это самая трудная из работ. Видимо, поэтому так мало людей ею занимаются.

Человечество забило тревогу – мир становится турбулентным, миру конец, наступает VUCA-эпоха. Американцы описали наступающую эру как нестабильную, неопределенную, сложную и неоднозначную (VUCA – акроним английских слов volatility, uncertainty, complexity и ambiguity). Не верьте: это просто страх, который возник от того, что стало сложнее предсказывать будущее, а, следовательно, труднее строить эффективные планы действий. VUCA-мира нет, и не будет. Назвать так новую реальность – все равно, что назвать катастрофой вселенского масштаба ситуацию, когда у вас закончился в машине бензин, и придумать ей какое-нибудь интригующее название. Например: «Мир Машинхана» (то есть «машине – хана»).

Ситуацию, которую назвали эпохой неопределенности, правильно охарактеризовать как эпоху потери человечеством адаптивности к происходящим изменениям. Природа великодушно заложила в человека так много, что он на протяжении тысяч лет эффективно приспосабливался к изменяющемуся миру. Этот потенциал закончился, и это трагедия для тех, кто не хочет мыслить 12]. Наступает век творчества и теперь, чтобы быть впереди, нужно созидать что-то новое, а это невозможно без мышления.

Заключение

Что же делать? Признать, что наступило время, когда у человечества закончились привычные накопленные в процессе эволюции ресурсы для адаптации к происходящим изменениям. Понимание того, что мир изменился раз и навсегда должно подтолкнуть компании к созданию собственных адаптивных ресурсов, задача которых – создание новых знаний, позволяющих предсказывать будущее, и соответственно, строить более эффективные и конкурентные планы действий.

Наступает новая эра. Странное происходит с мышлением: резко возрос спрос на его продукты, при этом совсем мало делается для его развития. Удивительно, но люди настойчиво собираются вместе на конференциях и пытаются понять, что делать дальше. Но при этом не звучит ни одной новой мысли, идет обсуждение известного, без предъявления и создания нового знания. Налицо провал в методологии, люди тянутся к новым знаниям, хотят получить преимущество, но ничего не получают.

Подводя итоги рассмотрения проблем создания нового знания, отметим:

1) Креативность действительно перестает быть компетенцией, обязательной только для творческих профессий: в эпоху цифровой революции каждый специалист, если он хочет и в будущем быть востребованным динамично развивающимся рынком, должен стимулировать в себе творческий подход к работе.

2) Новая экономическая реальность меняет само отношение сервисного бизнеса к креативности: успешные компании постепенно перестают с особым трепетом относиться к «творческому классу» и ждут креативного подхода от каждого сотрудника.

3) Создание новых знаний требует мышления, а это процесс сложный и очень затратный. Люди просто не хотят тратить столько энергии, легче взять то, что привычно и рядом с меньшими усилиями.

4) Мышление – явление редкое. Но провал в знаниях означает наступление новой эры – эры мышления, основная задача которого – создавать знания, способные предсказывать будущее. Именно на их основе лидеры сервисного бизнеса будут строить конкурентные и эффективные планы действий.

Библиографический список:

1. Бородай В.А. Стратегия и тактика современных предприятий в условиях сжимающихся рынков // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы II междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2015. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 7-9.

2. Казьмина Л.Н., Бородай В.А. Доминантные экспектации индустрии гостеприимства // Экономические исследования и разработки. 2017. № 5. С. 111-118.

3. Минасян Л.А., Бородай В.А. Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 6 (100). С. 12.

4. Палецкий Д.В., Дудкина О.В. Проблематика современного территориального брендирования на примере города Ростова-на-Дону // Форум молодых ученых. 2017.3(7). С. 354-358.  

5. Бородай В.А. Имплицитный характер функций организационного развития сервисных компаний // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 42.

6. Молчанова О.С., Бородай В.А. Ребрендинг сервисной компании как выход на новый качественный уровень развития // В сборнике: Наука, технологии, техника: современные парадигмы и практические разработки сборник научных трудов по материалам I Международного научно-практического форума. 2017. С. 131-146.

7. Васечко А.Е., Дудкина О.В. Перспективы развития энотуризма Ростовской области // Форум молодых ученых. 2017.3(7). С. 87-94.

8. Бородай В.А. Стратегическое управление в сервисе как операционный бизнес-процесс в условиях многофакторной стратегической модели // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы IV междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2016. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 6-10.

9. Бородай В.А., Минасян Л.А. Дискурсивная миссия корпоративного стиля сервисной компании // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 3 (94). С. 132-135.

10. Минасян Л.А., Бородай В.А. Паллиативные проблемы синхронизации целей сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 5 (99). С. 3.

11. Бородай В.А., Дудкина О.В. Альтернативы гомогенизации системы мотивирования персонала сервисных компаний //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. №4(98). С. 30.

12. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516