Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Методы реструктуризации промышленного предприятия в современных условиях

Отраслевая экономика | (06) УЭкС, 2/2006 Прочитано: 10079 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Ю.В.Хаёров
  • Дата публикации:
    17.06.06
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Россия, Оренбургский государственный университет

Методы реструктуризации промышленного предприятия в современных условиях
 

 

Аннотация: Анализ различных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов. Он обеспечивает повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Ключевые слова: реструктуризация, реинжиниринг, процессное управление

Abstract: Analysis of various approaches to re-structuring of the enterprises on the basis of the concept of process management shows the greatest perspectivity of reengineering of business processes. It provides increase of efficiency of activity of the enterprise at the expense of revision of character of interaction of divisions within the limits of operated business processes with reference to specificity of the enterprise.

Keywords:
re-structuring, reengineering, process management



Спектр методов, используемых в процессе реструктуризации промышленного предприятия, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. По нашему мнению, при реализации инвестиционного этапа процесса реструктуризации может использоваться большое количество различных методов процессного подхода, которые обусловлены различиями в характере производимых затрат и глубине струк­турных преобразований. В связи с этим целесообразно провести анализ различных методов процессного управления под углом зре­ния выбора наиболее эффективных методов с позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на ста­дии разработки проекта и его эксплуатации, адаптивности к изменениям потребностей клиентов и поведения конкурентной среды.

В обобщенном виде сравнение различных методов процессного управления представлено в таблице 1.

 

Таблица 1 - Сравнение методов процессного управления предприятием

 

MRP - планирование ресурсов производства

TQM - всеобщее управление качеством

BPR - реинжиниринг бизнес-процессов

KM -управление знаниями

Цели

Синхронизация процессов на основе сквозных планов

Синхронизация процессов на основе внедрения стандартов

Оптимизация процессов на основе организационных изменений

Адаптация процессов на основе формирования релевантного знания

Характер процессов

Основные операционные процессы

Основные и вспомогательные операционные процессы

Основные и вспомогательные операционные процессы

Инновационные процессы

Достоинства

Прогнозирова­ние развития видов деятельности и обоснование ресурсов на длительную перспективу

Ориентация на реализацию требований клиентов

Ориентация на системные изменения

Ускорение поиска решений по организационным изменениям и инновациям

Недостатки

Резервирование ресурсов на случай отклонений в выполнении плана

Улучшение деятельности по процессам без системной увязки

Большие затраты на разработку и внедрение проекта РБП

Большие затраты на поддержание источников знаний

Сущность применения систем планирования ресурсов заключается в оптимизации использования ресурсов для выполнения целевой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие структурные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролируются, координируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.

В современных системах планирования ресурсов для целей анализа эффективности бизнес-процессов имеются специальные подсистемы контроллинга или управленческого учета, в которых предусмотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу идентификации эффективных путей развития предприятия.

В системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляется фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению потребностей потребителей.

Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством ( TQM - Total Quality Management ), согласно которой предполагается сквозное управление бизнес-процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Можно сформулировать следующие принципы управления бизнес-процессами, которые лежат в основе TQM :

  • непрерывное улучшение процессов ( CPI – Continuous Process Improvement ), направленное на наиболее полное и качественное у довлетворение потребностей клиентов;
  • определение стандарта, в котором фиксируются требования как к продукции, так и к процессам, обусловливающим создание и распространение продукции (в качестве стандартов могут использо ваться: международные и национальные стандарты; специально разработанные внутрифирменные стандарты; стандарты лучших предприятий своей и близкой отрасли);
  • организационное перепроектирование процессов, в основе которого лежит командный принцип работы над процессом разработки продукции и ее производства;
  • передача ответственности исполнителям за качество исполняемой работы, которыми могут быть внутренние производители, внеш­ние поставщики и субподрядчики (система производственных и договорных отношений заказчиков и исполнителей должна быть так построена, что контроль за качеством выполняется на выходе работы, а не на входе нового процесса);
  • работники и подразделения стимулируются к постоянному совершенствованию знаний методов и приемов повышения качества продукции, создаются специальные группы и службы повышения качества выполняемых процессов.

Системы всеобщего управления качеством породили логистическую концепцию поставок по принципу «точно во время» (JIT – Just in time) или «тощее производство» (Leaning Production) с минимальными запасами. Примеры внедрения таких логистических систем прежде всего характерны для автомобильной промышленности: Тойота, Дженерал моторс, Вольво и др.

Постановка задачи работы без физических запасов обнажает все проблемы и недостатки организации бизнес-процессов и требует их совершенствования, по­ вышения степени взаимодействия и синхронизации функций, выполняемых всеми исполнителями, включая поставщиков. Современные системы планирования и управления ресурсами включают в свой состав подсистему управления качеством и модуль планирования производства на основе JIT -технологии.

Реинжиниринг бизнес-процессов ( BPR - Business Process Reingeneering ) – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реин жиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методоло­ гии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

KM ( Knowledge Management ) - управление знаниями - междисциплинарное направление науки и практики, реализующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний; применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.

Непрерывные изменения, происходящие в экономике, диктуют необходимость постоянного обновления знаний предприятий и ор­ганизаций как интеллектуального капитала, обеспечивающего устойчивые стратегические позиции предприятий на рынке, эффективную адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Формируется новая функция управления, в задачу которой входят аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. Для управления знаниями характерны коллективное формирование и использование внутренних и внешних источников знаний (инфор­ мационных ресурсов), создание компьютерных систем управления знаниями.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Реинжиниринг бизнес-процессов на основе маркетинговой концепции реструктуризации позволит предприятию оптимально спроектировать деятельность с учетом удовлетворенности не только потребителей, но и всех заинтересованных групп.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017

№ регистрации СМИ: ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.   ISSN: 1999-4516