Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Актуальные проблемы применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте

Теория управления | (28) УЭкС, 4/2011 Прочитано: 36575 раз
(9 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Казанцева Людмила Сергеевн
  • Дата публикации:
    25.04.11
  • № гос.рег.статьи:
    0421100034/0114
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Дальневосточный государственный университет путей сообщения, г.Хабаровск
Актуальные проблемы применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте

Аннотация: В России аутсорсинг применяется уже на многих предприятиях и в различных сферах деятельности, однако принятие решения об использовании аутсорсинга является сложной задачей, поскольку затрагивает стратегические интересы компании.

Ключевые слова: аутсорсинг, компания-заказчик, фирма-исполнитель, экономическая эффективность, сетевой аутсорсер, монополизация, равновесие между ценой и качеством, аутстаффинг.

Abstract: In Russia, outsourcing has been used for many enterprises in different spheres of activity, but a decision on the use of outsourcing is a difficult task, because affects the strategic interests of the company.

Keywords: outsourcing, the company is contracting, contractor, cost effectiveness, network outsourcer, monopolization, the balance between price and quality, outstaffing.


Казанцева Людмила Сергеевна
аспирант
Дальневосточный государственный университет путей сообщения, г.Хабаровск

ljudmila.kazanceva@rambler.ru

 

В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология высокоэффективных и конкурентоспособных организаций, суть которой – адаптация управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов [4].
Хотя аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», однако только с конца 80-х гг. ХХ в. аутсорсинг принимает стратегическое значение в сфере управления компанией и получает широкое распространение в мировой практике.

В России аутсорсинг применяется уже на многих предприятиях и в различных сферах деятельности, однако при всем при этом принятие решения об использовании аутсорсинга является по-прежнему сложной задачей, поскольку затрагивает стратегические интересы компании.

Первое официальное решение о систематизации работы аутсорсинга на железнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 году. В подмосковной Щербине в 2005 году прошла выставка «Аутсорсинг и снабжение железнодорожного транспорта – 2005», организованная ОАО «РЖД». В рамках выставки прошло заседание «круглого стола» на тему: «Аутсорсинг как высокоэффективный инструмент повышения производительности железнодорожного транспорта», на котором обсуждались вопросы необходимости создания перспективной программы внедрения аутсорсинга.

Однако в настоящее время практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на Российских железных дорогах не получила. На внешнее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических процессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов. Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов - это следующий этап аутсорсинговых взаимоотношений в ОАО «РЖД». Поэтапное внедрение аутсорсинга планируется осуществлять на железных дорогах системно, а не произвольно на каждом отдельном предприятии. Для реализации данной стратегии разработаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте. ВНИИЖТом разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности.

ОАО «РЖД» нормативно определены два вида аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие:

  • организация-аутсорсер (индивидуальный предприниматель), которая оказывает незначительное количество работ (услуг);
  • организация-аутсорсер (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75 % работ (услуг), переданных на аутсорсинг.

В целях более эффективной работы в условиях аутсорсинга ОАО «РЖД» стремится сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключаться контракты. На всех дорогах планируется осуществлять работу по принципу: один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции. Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта [10].

По мнению специалистов в области аутсорсинга [1, 3, 12, 13, 19], определение количества поставщиков услуг является распространенной проблемой для многих предприятий, так как одни считают [3, 19], что поставщиков должно быть не менее двух. В этом случае исключается зависимость от одного поставщика услуг, кроме того, между ними рождается конкуренция. Сторонники же стратегий «стройного» производства предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу [13].

По нашему мнению, если следовать принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции», то может произойти процесс монополизации, в результате которого в сфере железнодорожного транспорта останется ограниченное число аутсорсеров, и это может поставить ОАО «РЖД» в зависимость от поставщика услуг, что приведет к снижению качества выполняемых работ, оказываемых услуг, в том числе поставляемых конечному потребителю, срыву поставок. Все это повлияет на имидж компании и ее финансовое состояние. В условиях монопольного рынка цены на товары (работы, услуги) устанавливаются, как правило, выше, чем на конкурентном рынке, однако при этом снижаются объемы выпуска.

Еще одним недостатком при заключении контракта в условиях монопольного рынка является риск, который существует всегда - неожиданный отказ от услуг аутсорсера или его банкротство. В этом случае у фирмы-заказчика возникает необходимость срочно искать новых партнеров или начинать самостоятельно выполнять функции. Но так как работы (услуги) в сфере железнодорожного транспорта являются достаточно специализированными, то разумеется, быстро найти аутсорсинговую компанию, которая заменила бы предшествующую, невозможно, при этом сама компания уже не владеет достаточными знаниями и опытом, не обладает квалифицированным персоналом, поскольку длительное время выполнение работ (услуг) осуществлялось сторонней организацией. Процесс развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта представлен на рис. 1.

29_image001 
Рис. 1. Монополизация рынка в сфере железнодорожного транспорта крупными аутсорсинговыми компаниями

Полагаем, что фирмам, применяющим аутсорсинг, необходимо создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения. Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключать среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо на какой основе (краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной), необходимо не только разработать систему оценки и контроля за качественным выполнением работ (услуг), но и систему оценки эффективности применения аутсорсинга, основанную на изучении различных аспектов стратегического развития.

В целях эффективной работы в условиях аутсорсинга каждое конкретное структурное подразделение ОАО «РЖД» должно определит цель от применения аутсорсинга [17]:

  • оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;
  • высвобождение несписочного состава путем перевода работников, оформленных ранее по гражданско-правовым договорам, в аутсорсинговую компанию;
  • экономия расходов предприятия.

При любой выбранной цели применение аутсорсинга оправдано только в случае реальной экономии расходов либо их непревышения (относительно первой и второй цели).

Используя классификацию аналитического агентства «Gartner Research», можно определить цели и приоритеты ОАО «РЖД» при выборе аутсорсинговой фирмы [18]:

Первая схема - Utility (полезность) - приоритетными являются фактор цены и уровень обслуживания;

Вторая схема - Enhancement (улучшение) - фактор полезности является значимым, но наибольшим приоритетом обладает возможность улучшения обслуживания потребителей;

Третья схема - Frontier (передний край) - взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества, в этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.

Проанализировав взаимодействие ОАО «РДЖ» с внешними поставщиками услуг, можно заключить, что приоритетной при выборе поставщика является первая схема, однако уровень сервиса не всегда будет соответствовать заявленным требованиям.
Например, руководство аутсорсинговой компании «Знак Труда», оказывающей такие услуги, как: обслуживание проводниками пассажирских вагонов, экипировка пассажирских вагонов, наружная и внутренняя мойка подвижного состава, охрана подвижного состава в парках отстоя, защита жизни и здоровья граждан, в том числе при следовании всех видов транспорта, деятельность которых охватывает семь регионов: Северный Кавказ, Приморский край, Хабаровский край, Забайкальский край, Амурскую область, Калининград и Москву, считает, что тезис «услуги дешевле», которым руководствуется ОАО «РЖД» при выборе внешних поставщиков, похоже, вынуждает ряд дорог прибегать к услугам тех компаний, которые устанавливают минимальную цену на свои работы, а минимальная цена - минимальное качество» [14, с. 4], тогда как по своей значимости фактор качества не намного уступает денежному.

Снижение затрат, безусловно, одна из важнейших тактических причин применения аутсорсинга, однако если она и единственная, то эффективность аутсорсинга можно поставить под сомнение.

По мнению аналитиков [6, 16, 21], у компаний может быть много причин для применения аутсорсинга, однако финансовый фактор к ним не относится. В отчете Compass Management Consulting указано, что к последним годам контракта превышение его стоимости над стоимостью внутреннего процесса может составлять от 30 до 45 %, что подтверждает следующее - экономия средств с помощью аутсорсинга является заблуждением. По прогнозам Compass, две трети действующих аутсорсинговых контрактов будут расторгнуты именно из-за повышения их стоимости [6].

Заключение контракта по принципу «закупка по наиболее выгодной цене» приводит к низкозатратной сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение долгого времени. Применение подхода «ориентация на цену» может привести к возникновению несоответствий между переданной функцией или бизнес-процессом на аутсорсинг и функционированием всей компании-заказчика. Для того чтобы заключить взаимовыгодную сделку, фактор цены должен быть второстепенным. В ходе формирования аутсорсинговых взаимоотношений необходимо найти равновесие между ценой и качеством, поскольку ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене нецелесообразно.

В ОАО «РЖД» применение аутсорсинга осуществляется по двум направлениям* :

  • передача отдельных непрофильных функций сторонним специализированным компаниям (аутсорсинг) в соответствии с утвержденным перечнем работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг;
  • передача персонала компании сторонним организациям (аутстаффинг).

В филиалах ОАО «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинг) аутсорсинговым компаниям осуществляется с согласия работника на перевод в другую компанию, с сохранением средней заработной платы, исчисленной по прежнему месту работы. Прием новых работников осуществляется на условиях аутсорсера по расчетной стоимости чел/час.

При переводе функций или бизнес-процессов в другую компанию, как правило, происходит реорганизация деятельности людей, поэтому основной целью любой компании является облегчение процесса адаптации сотрудников к новым условиям. Процесс перехода сотрудников в аутсорсинговые фирмы на условиях аутстаффинга представлен на рис. 2.

29_image002 
Рис. 2. Процесс перехода сотрудников в аутсорсинговые фирмы на условиях аутстаффинга

Как показано на рис. 2, во время переходного периода при передаче персонала компании сторонним организациям (аутстаффинг) изменяется не только структура организации, но происходит полное перераспределение взаимоотношений между бывшими коллегами: коллеги становятся клиентами, а определенный участок работы внутреннего подразделения - работой в рамках аутсорсингового проекта. Возникающие затраты и непроизводственные расходы изменяются на методы и способы формирования дохода компании-исполнителя.
Изменение взаимоотношений чаще всего приводит к дезориентации сотрудников и к эмоциональной напряженности в коллективе. Чтобы построить продолжительные взаимоотношения на условиях партнерства, необходимо решить эмоциональные проблемы сотрудников, которых коснулась программа по внедрению аутсорсинга. Виды реакций персонала на организационные изменения в компании представлены на рис. 3 [5].

29_image003
Рис. 3. Виды реакции персона на организационные преобразования в компании

В качестве примера неправильного управления персоналом компании в процессе переходного периода на аутсорсинг приведем случай, произошедший на Забайкальской железной дороге с работниками (всего 170 человек) Амурской дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении – резервы Белогорск, Магдагачи, Сковородино, Ерофей Павлович, с которыми не была проведена разъяснительная работа, позволяющая снять морально-психологическое напряжение в коллективе, вызванное переменами, связанными с переводом работников в аутсорсинговое предприятие ООО «Группакомпаний ЗТК». Поэтому они вынуждены были обратиться с просьбой через средства массовой информации разъяснить правомерность и целесообразность реализации программы аутсорсинга на предприятии [11]. В приведенном случае действовали по бюрократическому принципу: А куда они денутся?».

В связи с тем, что заключение контракта с аутсорсером осуществляется по принципу: «затраты ОАО "РЖД" на аутсорсинг меньше затрат ОАО "РЖД" на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами», поэтому «труд проводника, находящегося в штате аутсорсингового предприятия, оплачивается на 25 % меньше, чем труд кадрового проводника, находящегося в списочном составе ОАО «РЖД». Это неблагоприятно сказывается на формировании психологического климата в трудовых коллективах. Возникает нежелательное противопоставление. Снижение уровня заработной платы неизбежно ведет к оттоку квалифицированных кадров, имеющих опыт работы» [8].

Квалифицированные работники чаще всего не соглашаются на перевод в другую компанию с менее выгодными условиями работы, а если и соглашаются, то только временно, для того, что бы найти работу с более подходящими условиями. «Работники, которые вынуждены мириться с разницей в оплате труда, рано или поздно начинают компенсировать эту разницу. Механизмы компенсации известны: это и продажа собственной чайной продукции, и провоз безбилетных пассажиров, и вторичное использование комплектов постельных принадлежностей» [8]. В связи с этим резко снижается уровень качества предоставляемых услуг, что подрывает имидж компании.

Еще одной проблемой в работе на условиях аутсорсинга для ОАО «РЖД» является отсутствие возможности проконтролировать мотивацию работников, которые де-юре работают не в той компании, в которой работают де-факто.

Кроме того, при привлечении работников на условиях аутсорсинга может произойти расслоение коллектива, т.е. деление работников на своих - кадровых и чужих - аутсорсинговых. Сотрудники, переведенные в аутсорсинговые предприятия, при таком положении испытывают дискомфорт и ощущение оторванности от коллектива, что безусловно, негативно влияет на их психологическое состояние.

По мнению специалистов по планированию финансов предприятия [7], сделка может быть гениально структурирована, точно и полно зафиксирована в прекрасно составленном контракте, но если в ней не нашлось места решению проблем персонала и созданию должной мотивации, она может так и не выйти на запланированный уровень показателей или провалиться.

При переводе на аутсорсинг необходимо объяснить сотрудникам, что аутсорсинг - это процесс совершенствования компании, т.е. создание «современного предприятия» для достижения лидирующего положения на рынке с точки зрения конкурентоспособности, а для того, чтобы быстро и успешно завершить переходный период, необходимо облегчить процесс адаптации сотрудников к переменам.

В условиях аутсорсинга необходимо применять один из базовых принципов корпоративного стратегического инжиниринга – «принцип доминирования человеческого капитала». Для успешного функционирования предприятия необходимо создавать атмосферу взаимопонимания и творчества, основанную на уважении, взаимопомощи, сотрудничестве, взаимном доверии, уверенности. Основой кадровой политики фирмы должен быть принцип «Люди – самый ценный ресурс фирмы».

В этой связи в качестве примера приведем британскую компанию по обслуживанию бизнес-процессов «Xchanging», в которой адаптации персонала, переведенного в аутсорсинговую компанию, проходит в шесть этапов [15]:

  • «дезориентация» - люди сомневаются, правильно ли они работали до этого;
  • «самооценка» - люди оценивают свои способности;
  • «взаимное осознание перемен» - сотрудники начинают понимать, что новый работодатель может предложить им что-то стоящее;
  • «перестройка» - сотрудник заново осмысливает свои обязанности;
  • «осознание неиспользованных навыков» - люди понимают, что у них достаточно опыта и квалификации для работы в новых условиях;
  • «реинтеграция» - люди окончательно приспосабливаются к новой обстановке.

Генеральный директор компании «Xchanging» Дэвид Эндрюс утверждает, что процесс адаптации работников занимает около 18 месяцев, так как очень много времени уходит на создание творческой, рабочей атмосферы: «Иногда культура взаимоотношений внутри компании и поведенческие модели играют куда большую роль, чем какой-то конкретный процесс. Если руководство сосредоточивает все свои усилия на процессе, не думая о культуре, может случиться так, что компании не удастся добиться желаемых показателей эффективности и провести сам процесс преобразований через аутсорсинг» [7, с. 260].

Применение аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта, позволяет снизить численность сотрудников в штатном расписании, однако это приводит к формальному улучшению экономических показателей (происходит рост производительности труда за счет вывода части персонала за штат предприятия). Формальное улучшение экономических показателей не может быть критерием оценки эффективности применения аутсорсинга.

На предприятиях железнодорожного транспорта вывод малоквалифицированных работ на аутсорсинг закончен. Следующим этапом внедрения аутсорсинга является, реализация проектов, причем с наиболее глубокими технологическими решениями, ориентируемых на сильных, надежных и добросовестных подрядчиков. Для развития аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД» планируется привлечение частных поставщиков услуг по подбору и предоставлению персонала, например для решения проблемы укомплектования путевого комплекса квалифицированным персоналом рабочих специальностей, в том числе и на период сезонных пиков [9].

Например, обеспеченность квалифицированным персоналом (при текущем содержании пути, где основной единицей является монтер пути) составляет в среднем 65 % на сети дорог, на капитальном ремонте - в среднем 50 % [19]. Однако необходимо заметить, что привлечь лизинговые агентства для подбора квалифицированного персонала рабочих специальностей для предприятий железнодорожного транспорта в период «сезонных пиков» достаточно сложно, так как после прекращения использования «арендованного персонала» направить работников на предприятия другой сферы деятельности не представляется возможным, поскольку эти работники не обладают необходимыми навыками и знаниями, а подготовка квалифицированного персонала рабочих специальностей для любых производств и предприятий требует значительных материальных затрат.

С другой стороны, необходимо признать, что передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов на аутсорсинг, где требуется специально обученный квалифицированный персонал, без ущерба для фирмы-заказчика невозможна. Сокращая рабочие места или осуществляя перевод работников в аутсорсинговую фирму, компания тем самым теряет опытных работников, которые знали о своей работе все «от и до».

Исключение составляет привлечение работников в организации пассажирского скоростного и высокоскоростного сообщения. Укомплектование поездных бригад проводниками пассажирских вагонов в летний период осуществляется за счет студентов железнодорожных вузов и техникумов, не транспортных учебных заведений и аутсорсинговых предприятий. Это позволяет выполнять установленные показатели работы, но оценить экономическую эффективность применения аутсорсинга невозможно без анализа качества обслуживания пассажиров в поездах. Проводимые Федеральной пассажирской дирекцией проверки выявили нарушения в обслуживании пассажиров работниками аутсорсинговых компаний. Так, например, на Приволжской, Северо-Кавказкой, Горьковской, Забайкальской, Юго-Восточной дорогах осуществлялось неправильное ведение поездной документации, имело место неправильное оформление документов у поездных бригад и неправильное заполнение и ведение маршрутных листов.

Кроме того, при проверке работы поездных бригад отмечено низкое качество знаний проводниками пассажирских вагонов правил технической эксплуатации железных дорог РФ, Инструкции по сигнализации на железных дорогах РФ и других нормативных документов, регламентирующих порядок и безопасность движения на железнодорожном транспорте.

Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга и аутстаффинга в ОАО «РЖД» и в его подразделения принесло положительный результат, однако анализ применения данных схем менеджмента выявил следующие серьезные проблемы [20]:
- недостаточность регламентированности и прозрачности в управлении аутсорсинговыми взаимоотношениями;
- отсутствие четких требований, критериев и условий при реализации и управлении аутсорсингом;
- низкий уровень обоснованности принятия решений вследствие недостаточности, с одной стороны, специализированных инструментов планирования, а с другой - оценки социально-экономических и финансовых последствий их реализации;
- отсутствие четко разработанных методов оценки существующих аутсорсинговых взаимоотношений;
ограниченный объем информации о положении и качестве управления процессом в структурных подразделениях компании.

И, тем не менее, как это было уже отмечено нами, аутсорсинг является мощным инструментом, доступным руководству компании, где успех зависит от того, как четко поставлены задачи, определены сроки, а также понимание, что работа не закончена после подписания контракта. Аутсорсинг сам по себе как инструмент - ни хорош и ни плох. А вот то, как он используется, оказывает огромное влияние на организации и людей, в них работающих [2].

Библиографический список:

  1. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг : высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 288 с.
  2. Бравар, Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг : понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Жан-Луи Бравар, Роберт Морган ; пер. с англ. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2007. – 288 с.
  3. Ворыхалов, А. Мультисорсинг увеличит шансы ИТ-поставщиков из СМБ [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.cnews.ru/reviews/free/itservice2006/articles/it_control.shtml.
  4. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М. : Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
  5. Дойл, Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. – М. : Волтерм Клувер, 2006. – 264 с.
  6. Дорогой аутсорсинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.osp.ru/news/2007/0511/4178170/.
  7. Клементс, С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Клеменс, М. Доннеллан при участии С. Рида ; под общ. ред. В. В. Голда ; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой. – М. : Вершина, 2006. – 416 с.
  8. Когда в вагонах будет чисто? [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http: // www.pro-rzd. Com / content/ru/analytics-2008-07-23-01.html.
  9. Лапидус, Б. М. Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности российских железных дорог. Деятельность тендерной комиссии ОАО «РЖД» / Б. М. Лапидус // Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта : сб. материалов к круглому столу – ТрансБазисАспект, 2005. – С. 9 -11.
  10. Лапидус, Б. М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. – 2007 – № 1. – С. 10-15.
  11. Леонова, Е. Цивилизация стихийного аутсорсинга / Е. Леонтьева // Гудок. – 2005. – 14 декабря.
  12. Михайлов, Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса : учеб. пособие / Д. М. Михайлов. – М. : КНОРУС, 2006. – 256 с.
  13. Мультисорсинг опасен для стратегии развития компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.developers.org.ua/lenta/news/pitfalls-of-multisourcing/.
  14. Нестерова, О. Нужна объективность / О. Нестерова // Гудок. – 2008. – 10 декабря.
  15. Оверел, С. На кого работаем? [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://old.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2005/06/23/93775.
  16. Подолина, О. Г. Аутсорсинг : границы применимости [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.outsourcing.ru/content/rus/291/2913-article.asp.
  17. Родионов, Е. Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами. / Е. Т. Родионов // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». – ТрансБазисАспект. – 2005. – С. 10-12.
  18. Сафарова, Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов / Е. Ю. Сафарова. – Москва : Книжный мир, 2009. – 192 с.
  19. Таран, С. ИТ-аутсорсинг: зрелость, незрелость, стратегический vs, мультисорсинг и некоторые другие аспекты... [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.onlanta.ru/blogs/taran/1180/.
  20. Шабалин, Н. Г. Организация аутстаффинговой деятельности в путевом комплексе / Н .Г. Шабалин, Е. Т. Родионов // Экономика железных дорог. – 2009. – № 3.
  21. Юфа, В. Страсти по аутсорсингу [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.osp.ru/lan/2007/06/4240771/

________________

* «Методика оценки экономической эффективности использования аутсорсинга по отдельным видам технологических процессов»: [разработана 17.01.2006 г. № ЦКРРТ-9/4 Департаментом анализа конъюнктуры рынка ОАО «РЖД»].



Примечание: № гос. рег. статьи 0421100034/0114

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516