Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия

Теория управления | (80) УЭкС, 8/2015 Прочитано: 15351 раз
(2 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Магомедова Миясат Омаровна
  • Дата публикации:
    20.08.15
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Махачкалинский финансово-экономический колледж / Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия

Algorithm for the development competitive strategy enterprise

Магомедова Миясат Омаровна

Аспирантка

Махачкалинский финансово-экономический колледж / Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

 Mijasat-magomedova@rambler.ru

 Magomedova Miyasat Omarovna

Post-graduate student

Makhachkala Financial and Economics College / Financial Universityunder Government of Russian Federation

E-mail:  mijasat-magomedova@rambler.ru

Аннотация

В данной статье сделана попытка алгоритмизировать процесс разработки конкурентной стратегии предприятия, представив его в виде ступенчатого процесса из пяти стадий. При использовании предлагаемой нами методики разработки конкурентной стратегии предприятия основным результатом стратегического планирования должна быть верифицированная (реализуемая) стратегия развития предприятия. Организационная структура предприятия выступает в качестве основного ориентира в распределении ресурсов и управлении предприятием для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач. 

        

Annotation

In this article made attempts to algorithmization process of developing competitive strategy, presenting it in a stepped process from the five stages. When using proposed methodology to develop competitive strategy the main result of the strategic planning needs to be  enterprise development strategy to be verified. The organizational structure of the company acts as a major landmark in the distribution of resources and the management of the company to achieve its strategic goals and objectives.

Ключевые слова: стратегическое управление, конкурентная стратегия, алгоритм, ресурсный и рыночный подходы, анализ среды, верификация, стратегический план, реализация стратегии

Keywords: strategic management, competitive strategy, algorithm, resource and market-based approaches, environmental analysis, verification, strategic plan, the implementation of the strategy

Введение

С практической точки зрения стратегическое управление основано на разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному сохранению или превышению эффективности деятельности предприятия по отношению к конкурентам. «Суть концепции стратегического управления состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия развития отраслевого комплекса – это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом фактора внешней среды» [1].

Выбранная модель поведения предприятия в конкурентных условиях может дать представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, чтобы соответствовать поставленным целям. Установленные цели предприятия определяют, к  чему двигаться предприятию. Стратегия определяет, каким из возможных способов, как предприятие будет достигать цели, будет  решать поставленные перед ним задачи. Иными словами, конкурентная стратегия – это инструмент управления предприятия для достижения намеченной цели.

По реализации выбранной стратегии предприятие должно обрести прогнозируемые краткосрочные и долгосрочные конкурентные преимущества. Для того чтобы обеспечить достижение определенных преимуществ, на практике требуется умение правильно выбрать стратегию. Мониторинг процесса разработки и реализации стратегий позволяет выявить наличествующие недостатки и причины того, почему предприятию не удается достичь поставленных перед ним задач.

Два подхода к разработке конкурентной стратегии предприятия

Можно выделить два подхода к разработке конкурентной стратегии: ресурсный и рыночный. С позиции ресурсного подхода стратегия каждого предприятия «формируется с целью использования именно того набора ресурсов (компетенций), который имеется», вследствие чего будет достигнуто определенное положение предприятия на рынке. Рыночный подход к формированию стратегии предполагает обратное: в зависимости от положения предприятия на рынке установление потребности в ресурсах.

В целом рассмотренные подходы к формированию стратегии имеют общее: определение направлений развития предприятия, предварительный анализ внешнего окружения предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Мы полагаем, что первичными в обоих положениях будут ресурсы (потенциал предприятия), так как целеполагание исходит от наличествующих ресурсов и потенциала предприятия, без ресурсов невозможно не только какое-либо положение на рынке, но и существование предприятия. При реализации поставленных стратегических целей первоочередного решения требует проблема дефицита ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Таким образом, в основу выбора стратегии нами ставятся ресурсы, потенциал предприятия и управление ими. Из этого не вытекает, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит только от верного выбора ресурсов и умения реализовывать свой потенциал действеннее предприятий-конкурентов. Имеются иные факторы, как внутренние, так и внешние, влияющие на конкурентоспособность предприятия, но они теряют свою значимость в достижении поставленной цели при отсутствии ресурсов предприятия.

В контексте ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии «создание и поддержание стратегического соответствия между целями предприятия, ее потенциальными возможностями и шансами» становится основой стратегического планирования. «Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» [2].

Обзор научных исследований по разработке конкурентной стратегии

Вопросам разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий при их малой исследованности в современных научных кругах уделяется большое внимание. В научных работах отечественных авторов таких, как Л.П.Левицкая, М.А.Голубева, Л.В.Глухих, Н.А.Овчаренкои др., теории стратегического управления итеории конкуренции придается больше прикладное значение.

Как отмечает Л.В.Глухих, «только управляемый процесс формирования и использования конкурентного потенциала промышленного предприятия, выраженный в непрерывной выработке, актуализации и внедрении конкурентных преимуществ продуктового и компетентностного характера, может быть отнесен к конкурентной стратегии» [3].

Мы можем согласиться с предложенными атрибутами управляемости, перманентности, дифференциации стратегии, но при этом имеем возражение данному толкованию стратегии. Однако, с нашей точки зрения, стратегией подобает наречь не сам процесс, а некий план реализации, осуществления этого процесса.

Процесс разработки стратегии Л.В.Глухих предлагает начать с мониторинга рыночной конъюнктуры, по результатам которого определяются направления использования и повышения конкурентного потенциала предприятия. Вообще, алгоритм разработки конкурентных стратегий Л.В.Глухих основан на постоянных и дискретных мониторинговых процедурах, на базе которых формируется набор данных для разработки конкурентной стратегии. Л.В. Глухих полагает, что «исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии является мониторинг, представляющий собой совокупность мероприятий исследовательского характера, призванных обеспечить руководство предприятия данными для планирования конкурентной стратегии в плановом периоде».

В дополнение к мониторингу рынка и уровня конкуренции Л.В.Глухих предлагает по методологии М.И.Максимовой и Н.А.Овчаренко проводить комплексные исследовательские программы в отношении конкурентов и конкурентной среды.  Итоги мониторинга рынка и уровня конкуренции на рынке, данные, характеризующие объем и особенности конкурентного спроса, по его мнению, «необходимы  для соотношения целей общей стратегии развития промышленного предприятия с целями его конкурентной стратегии» [3].

Не отрицая значимости вышеизложенного метода, заметим, что мониторинг не предполагает верификации и сравнения текущей ситуации на предприятии с желаемым положением дел в перспективе, поэтому нужно сочетать мониторинговую работу с аналитической. Важно своевременно сформировать информационную базу и выявить возможности предприятия, которые могут стать для него конкурентными преимуществами. Мы предлагаем с помощью внутреннего аудита провести перспективный анализ, т.е. анализ будущих событий, которые могут как благополучным, так и неподходящим образом сказаться на деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.

Формировать информационную базу и анализировать возможности, перспективы предприятия можно также с помощью методов SWOT-анализа и GAP-анализа силами аналитических отделов предприятия. Применение GAP-анализа в процессе стратегического планирования оправдано еще тем, что он позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены, и на них будут выделены финансовые средства.

М.А.Голубева формализует процесс разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий, разделив его на несколько стадий. С позиции ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии можно не согласиться с предлагаемой ею последовательностью стадий:

  •  анализ внешней среды,
  •  выработкакорпоративной идеологии,
  •  анализ внутренней среды,
  •  формирование комплекса конкурентных преимуществ [4].

Как М.А.Голубева, так и Л.В.Глухих в алгоритме разработки стратегии промышленного предприятия на первое место ставят анализ внешней среды, что в контексте вышеизложенного, на наш взгляд, не актуально. Мы предлагаем после предварительной работы по определению общего направления деятельности предприятия разработку стратегии предприятия начинать с глубокого анализа внутренней среды с помощью внутреннего аудита или методов SWOT-анализа и GAP-анализа.

Следует отметить, что имеются электронные ресурсы, позволяющие реализовать просветительские функции  и оказывающие платные услуги по разработке стратегии предприятия, например, сайт Центра маркетинговых компетенций (http://marketolog.biz/). В частности, по данной ссылке можно получить подробное описание методов анализа в стратегическом планировании, таких как SWOT-анализ, GAP-анализ, PEST-анализ, модель Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы). Предлагаемый на сайте комплекс мероприятий по исследованию, анализу и разработке конкурентной стратегии предприятия, состоит из трех этапов. Однако,конкретные методы их проведения не раскрываются:

I. Изучение внешней среды компании:

1. рынок,

2. конкуренты.

II.  Изучение внутренней среды компании:

1. бизнес-процессы маркетинга,

2. бизнес-процессы сбыта.

III.  Разработка стратегии маркетинга:

1. брендинг,

2. ценовая политика,

3. продуктовая политика,

4. Дистрибуция,

5. программа продвижения.

С позиции ресурсного подхода следует отметить  отдаленность данной схемы от практики и производственных процессов, и с позиции рыночного подхода не учтены общекорпоративные цели, миссия или  бизнес-идея предприятия, определяющие во многом локальные цели и задачи предприятия.

Одобрительно, что на сайте имеется возможность изучать различные методики стратегического анализа и регулярно применять их на практике, при этом начинать желательно с минимального набора методик. На практике, если выясняется, что недостаточно информации, то используются новые методики и отказываются от применяемых, но малоэффективных методик.

Обращаясь в консалтинговые компании за консультацией по разработке конкурентной стратегии, нужно отчетливо представлять весь спектр услуг, который они могут выполнить. На наш взгляд, одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений, тогда как конкурентную стратегию предприятие должно сформулировать самостоятельно, а приглашенные консультанты могут только помочь в разработке методов анализа и реализации стратегии.

Авторский подход к разработке конкурентной стратегии предприятия

По нашему мнению, для получения достоверной информации и надлежащих консультаций на первых этапах разработки стратегии предпочтительнее проведение внутреннего аудита. Предназначение внутреннего аудита – предоставление независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности предприятия, на повышение эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Внутренний аудит помогает предприятию в достижении поставленных целей, повышает эффективность принятия управленческих решений, поскольку владеет информацией по всем направлениям деятельности предприятия и методикой анализа данных. Отметим, что присутствие на предприятии хорошего внутреннего аудита также повышает его инвестиционную привлекательность.

Таким образом, первый этап разработки и внедрения конкурентной стратегии–внутренний аудит, анализ собственных ресурсов, «способностей» по Хайесу, по использованию которых в дальнейшем будет составляться план мероприятий. Вторым этапом разработки стратегии нами представлен анализ внешней среды, что подразумевает под собой анализ рынка, анализ конкурентов, анализ потребителей. Продуктивным может быть использование внешнего аудита.

По результатам анализа внешней и внутренней среды следует установить цель предприятия. После определения цели предприятия надо составить программу действий, которая в перспективе позволит предприятию занять лучшую конкурентную позицию, получить позитивный экономический эффект.

В общем виде, без детализации, этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1.

Рисунок 1 – Схема разработки конкурентной стратегии

1

Базой для разработки конкурентной стратегии предприятия служит информация о ресурсообеспеченности предприятия, о конъюнктуре рынка, о положении предприятия на нем, об адекватности и достижимости поставленных перед предприятием целей, о конкурентах и  уровне конкуренции в отрасли. Вообще, информация как средство снижения неопределенности и риска может способствовать реализации определенных целей предприятия, в силу чего очень важно своевременное получение и достоверность искомой информации. Также аналитический материал, полученный в процессе разработки стратегии, дает возможность как руководству и работникам, разрабатывающим и реализующим конкурентную стратегию, так и стейкхолдерам предприятия, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах предприятия.

Таким образом, основной упор в предлагаемом нами методе разработки конкурентной стратегии делается на создание информационной базы различными средствами (внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа и GAP-анализа, анкетирования и других методик).

Следует отметить, что ратифицированная руководством предприятия конкурентная стратегия может действовать как организационно-распорядительный документ, что позволит направлять деятельность предприятия и системы управления предприятия в избранное русло, контролировать исполнение разработанного плана реализации конкурентной стратегии.

Алгоритмизация процесса разработки конкурентных стратегий, точнее, присущие алгоритму свойства детерминированности, масштабности, адекватности, понятности исполнителю действуют как фактор уменьшения разрыва между теорией и практикой разработки конкурентных стратегий. Предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия, на наш взгляд, соответствует указанным запросам (рис. 2).

Рисунок 2 – Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

2

Предложенный нами алгоритм дает возможность представить разработку конкурентной стратегии в виде  ступенчатого процесса в пять стадий, ведущих к  поставленным целям (рис. 3):

 I. создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3);

 II. выбор стратегии (шаг 4);

 III. верификация стратегии (шаг 5);

 IV. составление плана (шаг 6);

 V. реализация стратегии (шаги 7, 8).

Рисунок 3 – Ступенчатый процесс разработки конкурентной стратегии

3

Первая стадия процесса разработки конкурентной стратегии (создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3)) может быть реализована аудиторской компанией, аналитиками Отдела стратегического планирования или других подразделений предприятия. Распределение обязанностей и поручений для каждого аналитического подразделения может взять на себя руководство предприятия. Чтобы отчетливо охарактеризовать внутренние возможности предприятия и ситуацию на рынке, можно воспользоваться внутренним аудитом, SWOT-анализом или иной методикой.

На второй стадии процесса разработки конкурентной стратегии результаты аналитической работы, проведенной на первой стадии, рассматриваются руководством и активом по разработке конкурентной стратегии предприятия, чтобы окончательно определить в целом для предприятия приоритетные цели, задачи, конкурентную стратегию, альтернативу выбранной стратегии. Поставленные задачи руководство предприятия распределяет локально по функциональным подразделениям предприятия в соответствии с ресурсами, потенциалом, возможностями их решения.

С позиции ресурсного подхода следует учесть, что необходимые для достижения конкурентных преимуществ ресурсы могут оказаться скудными. В этом случае на стадии выбора стратегии важно умение руководства производить оптимальную аллокацию ресурсов, используя возможности существующей инфраструктуры. «Решение проблем аллокации считается основной причиной организованности/ неорганизованности хозяйственных процессов (генерирующих кризис), поскольку является главной закономерностью любой экономики» [5].

После перераспределения ресурсов аналитики каждого подразделения предприятия анализируют поставленные перед ними задачи, выбранную стратегию и верифицируют их с действительными возможностями реализации стратегии. После анализа и верификации можно выбрать подходящий способ реализации поставленной задачи и конкурентной стратегии по подразделениям.

Выбор стратегии и верификация предполагают предварительное структурирование стратегий по функциональным подразделениям предприятия. В этом смысле нам представляется правильным структурирование стратегий по назначению стратегических действий (рис. 4).

Рисунок 4 – Структура стратегий предприятия по направлению стратегических действий

4

Функциональные стратегии – документированные цели в функциональной области (в области производства продукции, бизнес-процессов, менеджмента, ресурсов) и методы их достижения.

Рыночная стратегия предприятия – руководство в деятельности при определении продуктового портфеля, видов продукции, технологий, производимых предприятием, при выборе рынка сбыта своей продукции, маркетинг.

При таком подходе реализовать поставленные задачи можно, дифференцируя стратегические инициативы по ключевым подразделениям предприятия, связывая стратегию с организационной структурой предприятия (рис. 5).

Рисунок 5 – Дифференциация стратегических инициатив по ключевым подразделениям предприятия

5

Результаты анализа и верификации с конкретными предложениями, выводами и рекомендациями доводятся до руководства, актива по разработке конкурентной стратегии предприятия. В случае если выбранная конкурентная стратегия не прошла верификацию, можно обратиться к альтернативной версии стратегии. Мы предлагаем на стадии верификации также проводить комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием предприятия и желаемым, используя GAP-анализ или SWOT-анализ.

Для проведения глубокого и достоверного аналитического исследования важно иметь на предприятии квалифицированный состав работников, собранных в аналитическом отделе, или распределенных в качестве аналитиков по подразделениям.

С помощью GAP-анализа можно предельно реализовать внутренний малоиспользуемый или скрытый потенциал предприятия, максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри предприятия, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

«Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана» [6]. Результаты тщательно проведенногоGAP-анализа и SWOT-анализа становятся фундаментом четвертой стадии процесса разработки конкурентной стратегии.

Предложенная генеральным директором компании "РиК" Александром Карповым структура стратегического плана нами интерпретируетсяс ледующим образом:

1) миссия предприятия – общая цель;

2) стратегическая концепция развития – ключевые идеи развития предприятия;

3) формализованные цели – транспарентные и конкретные показатели;

4) структурирование стратегии – дифференциация стратегических действий по ключевым подразделениям предприятия;

5) стратегические задачи – описание того, что требуется сделать для достижения поставленных целей;

6) описание стратегических задач – способы решения каждой задачи.

Мы предлагаем добавить к вышеизложенному перечню седьмой пункт: методы анализа(методы анализа внутренней среды, внешней среды, методы верификации, методы анализа результатов реализации конкурентной стратегии).Объяснить это можно значимостью, весомостью анализа в ступенчатом процессе разработки конкурентной стратегии, представленном ранее (рис.3).Аналитическая работа ведется на первой, третей и пятой стадиях. На наш взгляд, наличие в плане описания применяемых методов анализа приводит к алгоритмизации, систематизации и завершенности плана, что позволит оперативно и эффективно решать поставленные задачи, не тратя времени на поиск методов их решения.

В предложенном нами алгоритме разработки конкурентной стратегии миссия предприятия определяется в рамках общих целей на стадии создания информационной базы, а на стадии составления плана конкретизируется, принимая четкие и лаконичные очертания в формулировке. С нашей точки зрения, миссия занимает первую позицию стратегического плана  в силу ее обобщенности и многозначности, а в следующих пунктах плана миссия раскрывается, детализируется, реализуется.

Цели – это конкретные показатели с определенными значениями, которых предприятие должно достигнуть за плановый период или в установленные сроки, с определенными критериями оценки деятельности. Иногда на практике может возникнуть необходимость в оперативной корректировке целей и стратегии.

Отметим, что при разработке конкурентной стратегии невозможно учесть все факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия. Однако, при формализации целей надо следить, чтобы они соответствовали пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1. Конкретность (Specific).

2. Измеримость (Measurable).

3.  Достижимость (реализуемость) (Achievable).

4. Значимость (Relevant).

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

После согласования с руководством и утверждения план приводится в исполнение в определенные сроки – пятая стадия. Основная сложность на стадии реализации состоит в том, что необходимо компетентно исполнить разработанный план, соблюдая все инструкции и сроки, и достоверно оценить действенность реализуемой стратегии.

Постоянный мониторинг результатов, необходимый на этой стадии, не должен угнетать мотивации производителей (исполнителей) трудиться эффективно. На стадии реализации не маловажно, чтобы с целью достижения стратегических целей руководители, менеджеры умели выбирать оптимальную схему мотивации, управленческого воздействия на поведение работников предприятия. Обеспечить устойчивое развитие предприятия при иерархическом управлении можно, когда промежуточные звенья управления умеют заинтересовать нижестоящих исполнителей в общих целях.

Контроль над выполнением плана реализации, постоянный мониторинг результатов реализации плана своевременно выявляет ошибки, упущения стратегического планирования. Следует помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. С помощью  мониторинга и контроля могут быть своевременно выявлены и скорректированы неучтенные ресурсы, переоцененные и недооцененные возможности, проблемы организационного и технического характера, ошибки в прогнозах и многое др.

Итоги мониторинга служат информационной базой анализа результатов реализации конкурентной стратегии, вследствие которого на следующий отчетный период при общем положительном результате делается соответствующая корректировка плана реализации стратегии, а при отрицательном результате рассматривается заведомо предложенная альтернативная стратегия или разрабатывается новая стратегия.

Как правило, одной из технических проблем в сфере стратегического планирования обнаруживается недостаток квалифицированных специалистов, умеющих на практике реализовать полученные теоретические знания. Также верно, что отсутствие навыков проведения стратегического анализа приводит к разработке приземленных, тривиальных целей и стратегий развития предприятия. Таким образом, стратегическое управление требует сочетания глубокого знания предмета по существу и владения аналитическими методами.

Зачастую проблема может состоять не столько в разработке стратегии, сколько в том, что  выбранную стратегию не могут адекватно воспринять и реализовать руководители всех уровней и сотрудники предприятия. На наш взгляд, грамотная формализация конкурентной стратегии поможет формировать общность цели, согласованность усилий сотрудников и руководителей в достижении поставленных целей предприятия.

С нашей  точки зрения, к основным элементам успешной реализации стратегии можно отнести:

  • формирование плана осуществления стратегии в виде ясных и достижимых целевых установок;
  • доведение до работников формализованной стратегии в доступном для понимания виде, чтобы вовлечь их в процесс реализации стратегии;
  • своевременное обеспечение всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами;
  • на каждом уровне руководства в процессе реализации стратегии добросовестное решение задачи осуществление функций, закрепленных за ними.

Не секрет, что на практике некоторые успешные в бизнесе российские предприятия не имеют документально оформленной стратегии. При этом отсутствие стратегического плана вовсе не указывает на то, что руководство предприятия не владеет ситуацией. Казалось бы, руководство вполне может адекватно воспринимать имеющиеся конкурентные преимущества предприятия и предпринимать целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. Однако, это оперативное владение ситуацией, как правило,бывает краткосрочным и неперспективным. На определенном уровне достижений отсутствие системного подхода в управлении, отсутствие определенной стратегии развития может стать разрушительным фактором в развитии предприятия. Чтобы сохранить и приумножить свои конкурентные преимущества и иметь устойчивое развитие, предприятие нуждается в умелом стратегическом управлении и планировании.

Заключение

При использовании предлагаемой нами методики разработки конкурентной стратегии предприятия основным результатом стратегического планирования должна быть верифицированная (реализуемая)стратегия развития предприятия. Для плодотворного воплощения стратегии разрабатывается план, ориентированный на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ, которые диагностируются методами стратегического анализа. Организационная структура предприятия выступает в качестве основного ориентира в распределении ресурсов и управлении и предприятием для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач. 

Библиографический список

1. Левицкая Л.П., «Электронная библиотека диссертаций disserCat,» 1998. [В Интернете]. Available:http://www.dissercat.com. [Дата обращения: 29 марта 2015]

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х., Маркетинг, Москва: Экономика, 1999, с. 668.

3. Глухих Л.В., «Разработка и реализация конкурентной стратегии промышленного предприятия»Экономические науки, № 5(90), 2012.

4. Голубева М.А., Стратегическое управление конкурентным поведением промышленных предприятий, Кострома, 2011.

5. Мерзликин Г.С., «Производственные аллокации в кризисном управлении промышленным предприятием» Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия:Экономика, № 3, с. 7-16, 2014

6.     Эминов Э., «Корпоративный менеджмент. Библиотека управления.,» 6 Июль 2007. [В Интернете].Available: http://www.cfin.ru/press/practical. [Дата обращения: 30 Март 2015].

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516