Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Объединение интересов бизнеса и государства в формировании и использовании человеческого капитала

Теория систем | (54) УЭкС, 6/2013 Прочитано: 14092 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Кафидов Валерий Викторович
  • Дата публикации:
    11.06.13
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Российская академия народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте Российской Федерации

Объединение интересов бизнеса и государства в формировании и использовании человеческого капитала

Pooling of interests between business and a state for formation and using of human capital

 

Кафидов Валерий Викторович

профессор кафедры микроэкономики,

доктор экономических наук, профессор,

Заслуженный работник высшей школы РФ.

Российская академия народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС)  при Президенте Российской Федерации,

E-mail: kafidov@yandex.ru

 

Kafidov Valery Viktorovich

The professor of chair of microeconomics,

the Doctor of Economics of The Russian

Presidential of National Economy and

Public Administration, the Honoured Worker

of Higher School of the Russian Federation an,

E-mail: kafidov@yandex.ru

 

Аннотация: в статье раскрывается сущность понятий человеческие ресурсы и человеческий капитал организации, обосновывается необходимость различения эффектов применения рабочей силы и человеческого капитала, раскрывается роль и мотивация руководителя в формировании и использовании человеческого капитала.

Annotation: the article reveals to content of the concepts of human resources and human capital in an organization, it substantiates the necessity of identify differences in effects of applying of labour force and human capital, it reveals a leader's role and leader's motivation  in organization and using of human capital.

 

Ключевые слова: человеческие ресурсы, человеческий капитал, стимулирование и мотивация руководителя

Keywords: resources of human, capital of human, motivation and stimulation of leader

 

Интуитивно многие предприниматели (собственники и менеджеры) чувствуют, что затраты организаций и общества, направленные на развитие способностей работников  к труду представляют собой инвестиции в человеческий капитал.

Купленные трудовые ресурсы, рабочая сила, в процессе потребления, труда, производит стоимость, необходимую для собственного воспроизводства в соответствии с фиксированными потребностями, обусловленными рынком, и дополнительную стоимость, остающуюся в распоряжении собственника.

Трудовые ресурсы превращаются в рабочую силу персонала и человеческие ресурсы, которые, в свою очередь, превращаются в человеческий капитал. Таким образом, в процессе труда потребляется рабочая сила и созданный человеческий капитал.

Следует отметить, что персонал в данном контексте не рассматривается как трудовой ресурс, речь идет о вторичном, более глубоком использовании уже существующего персонала, его человеческого ресурса.

Сами по себе элементы человеческого капитала не производят добавочный продукт, они способствуют повышению качества и производительности труда сверх установленной трудовым договором нормы. Для проявления человеческого капитала организации руководитель должен быть стимулирован или мотивирован на работу с персоналом, знать как, и уметь выявить, развить индивидуальные личностные человеческие ресурсы и превратить их в системный ресурс и человеческий капитал.

Затраты на воспроизводство рабочей силы и обслуживание человеческого капитала должны быть ниже прибыли, но в такой степени, чтобы обеспечивать стратегические потребности развития организации.

Рабочая сила и человеческий капитал выполняют разные функции. Достаточно распространенным явлением, особенно в малом бизнесе, в торговле является экономия на зарплате и других выплатах в ущерб квалификации и качеству. Но здесь не идет речь о человеческом капитале, речь идет об экстенсивном использовании рабочей силы.

Не все руководители хотят понять, что «на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает». В свою очередь, элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал.

Возникновение человеческого капитала связано с инвестициями в рабочую силу. Такая потребность возникает только тогда, когда труд становится квалифицированным. Инвестиции в человеческий капитал приводят к переводу рабочей силы в более высокий разряд.

Если считать, что сами по себе люди не являются капиталом, а капиталом являются те способности, которые могут удовлетворять проявляющиеся потребности, то для того, чтобы считать эти способности капиталом, нужен спрос. Для формирования и удовлетворения этого спроса нужен маркетинг. Есть возможность и необходимость изменять приобретаемые качества человека, в то время как неизбежно происходит процесс старения и связанные с этим явления. Таким образом, можно констатировать, что человек – не ресурс организации, ресурс – это его не использованные или специально развитые (развиваемые) возможности.

Развивая человеческие ресурсы, организация создает потенциальные возможности, которые могут быть использованы, а могут и не быть использованы. Поэтому задача организации – в управлении человеческими ресурсами и превращении их в человеческий капитал. Собственно и управление в социальных и экономических системах (социальное управление) - это управление организациями, важнейшими элементами которых являются: организационная структура, организационная культура и люди, работники организации. Комплексное управление людьми в организациях, а не только их трудом является задачей менеджмента.

Достаточно сложно выделить индивидуальный человеческий капитал из человеческого капитала организации. Индивидуальный человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас знаний, умений, навыков, мотиваций, способностей и здоровья, который содействует росту производительности труда и доходов данного человека. Личное представление работника о ценности данного капитала может не совпадать с представлениями организации, в которой он работает. Т.е., на самом деле, человеческий ресурс может не использоваться организацией как капитал или использоваться на условиях организации.

Внутриорганизационные рыночные отношения приводят к тому, что каждый работник хотел бы выгодно продать свой ресурс уже на внутреннем рынке. Но покупатель может использовать человеческий ресурс по своему усмотрению, а это может привести к дискриминации, что является нарушением трудового законодательства. Такими условиями дискриминации являются воздействия на работника «в качестве средства мобилизации и использования рабочей силы для нужд экономического развития» и «в целях поддержания трудовой дисциплины».

Системы стимулирования и мотивирования персонала должны учитывать границу между рабочей силой и человеческими ресурсами. Расширение сферы деятельности и ответственности работника может расцениваться как совмещение, требующее соответствующего изменения заработной платы.

Лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в органы федеральной инспекции труда, в суд с заявлением о восстановлении нарушенных прав, возмещении материального вреда и компенсации морального вреда.

Использование человеческих ресурсов и превращение их в человеческий капитал должно быть осознанным. Иногда создается впечатление, что в некоторых организациях стимулирование и мотивация самоценны, потому, что модны, прогрессивны, а не связаны с целями и задачами организации. При этом специалисты по работе с персоналом пытаются ответить на вопрос «что?», но не отвечают на вопрос «зачем?». В таком случае при первом же кризисе программы стимулирования и мотивации могут быть свернуты как дань моде и излишества, которые не приносят ощутимых результатов.

Мода на управление человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом, по меньшей мере, не полезна. Все разработанные в этой области теории работают только тогда, когда организация вкладывает средства в развитие персонала и человеческих ресурсов.

Чем выше эти затраты, тем большие усилия нужно приложить для превращения ресурсов в капитал. А в условиях реализации концепции стратегического развития планируемый результат отложен во времени и сопряжен с риском неосуществления.

Руководители успешных компаний рассматривают сложности среды как условие получения конкурентных преимуществ.  Это получается даже не за счет высокой квалификации сотрудников, а благодаря мобилизации человеческого капитала, направленного на творчество и инновации.

Получается так, что именно не дешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. В связи с этим весьма спорными являются заявления предпринимателей и чиновников о том, что москвичи не хотят работать кассирами, дворниками, строителями и др. Можно предположить, что если не будет притока дешевой неквалифицированной рабочей силы, то придется создавать высокотехнологичные рабочие места и платить высокую зарплату. И тогда не придется говорить о «работающих бедных».

Причинами существования «работающих бедных» считают:

· низкое качество рабочих мест, не позволяющее людям заработать;

· низкая или не достаточная квалификация персонала;

· нежелание работать и зарабатывать деньги.

Человеческий капитал работника дает ему возможность перевода рабочей силы в более высокий разряд, что приводит к более высоким заработкам и уровню потребления.

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

Стимулирование и мотивация персонала достаточно дорогостоящие мероприятия. В их осуществлении должны быть заинтересованы собственники и руководители, в первую очередь, руководители. Это возможно только в том случае, если у руководителя сформирована собственная система мотивации на эффективное использование рабочей силы и человеческого капитала.

Совместные усилия государства, органов местного самоуправления и бизнеса могут повысить конкурентоспособность трудовых ресурсов обладающих широким кругозором в выбираемой профессии и конкретными компетенциями в специальности. Это позволит существенно поднять производительность труда и стимулировать предпринимателей создавать  высокотехнологичные инновационные рабочие места.

Условия для этого есть, а потребность крайне обострена.

Ровно сто лет назад в США Ф.Тейлор обратился к Конгрессу с докладом о состоянии производительности труда [1]. Приходит мысль, что пора и в нашей стране поставить «ребром» вопрос о труде, его производительности и системах стимулирования и мотивации.

Располагаемые трудовые ресурсы или совокупная рабочая сила нуждаются в развитии и совершенствовании за счет инвестиций в образование, здравоохранение, безопасность, а вернее в образованность, здоровье и др. По некоторым оценкам инвестиции в сохранение и развитие населения в целом, и совокупной рабочей силы в частности, использование интеллектуальной составляющей рабочей силы и увеличение срока ее использования возможны и наиболее эффективны при условии изменения техники, технологий и условий труда. Очень важным является и замечание о переориентации экономики: труд для жизни, а не жизнь для труда. Для этого нужна соответствующая мотивация собственника, в том числе главного собственника – государства, и менеджмента. Такая мотивация не возникает самостоятельно, следовательно, нужна система стимулирования, задаваемая государством, профсоюзами и организациями предпринимателей.

В настоящее время работодатели не заинтересованы в работниках, обладающих не только большим профессиональным, но и жизненным опытом, зачастую большим, чем у руководителей и собственников. Они не заинтересованы и во вкладывании средств в повышение квалификации и переподготовку, требующих больших усилий, работников, которые могут в любой момент уйти на пенсию. Не заинтересованы предприниматели и в создании особых условий труда, о которых писал П.Друкер [2].

В свою очередь, многие работники в предпенсионный период не видят необходимости следить за нововведениями в специальности, развивать свои способности, которые, может быть, не успеют применить на практике.

На многих  работников старшего возраста давят требования организационной культуры, наивно заимствованные в западных компаниях и ориентированные на более молодых работников, и «современный» стиль руководства.

А кто сказал, что молодые руководители и специалисты лучше? Каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя. И это демотивирует.

Следует отметить, что и модели формирования и развития человеческого капитала ориентированы на начало жизненного цикла работника.

Так, инвестициями в человеческий капитал, по мнению Г.Беккера,  могут быть [3]:

•  образование;

•  накопление профессионального опыта;

•  охрана здоровья;

•  географическая мобильность;

•  поиск информации.

Разработанные модели формирования человеческого капитала больше похожи на гипотезы. Они рассматривают вырванные из контекста отдельные факторы и не пригодны для практического применения.

Требуется перестройка трудовых отношений, стимулирование работников и работодателей использовать труд высококвалифицированных работников послепенсионного возраста. Но для этого необходимо стратегическое мышление.

Стратегически мыслить легче и выгоднее крупным компаниям, они заинтересованы и в развитии трудовых ресурсов, из которых черпается рабочая сила и в возрастании человеческого капитала. Заинтересованность государства в развитии человеческого капитала может проявиться в мерах по стимулированию предпринимателей – введение налога за неиспользование новой техники или неквалифицированных рабочих или наоборот налоговые льготы на приобретение и использование высокотехнологичного оборудования.

К сожалению, в нашей стране уже привыкли решать вопросы так: если дорога плохая, с проявлением колейности, то ее не ремонтируют, а ставят знак ограничения скорости. То же самое предлагают некоторые представители крупного бизнеса: увольнять работников низкой квалификации вместо того, чтобы создавать высокотехнологичные рабочие места и помогать работникам освоиться с ними. Жалуются, что высококвалифицированные специалисты получают пенсию, мало отличающуюся от неквалифицированного, и призывает к ответу «систему», забывая о собственной социальной ответственности.

Утверждается, что руководителям приходится кропотливо менять менталитет работников, сознание того, что личное благополучие напрямую зависит от результатов их труда. Впервые, 100 лет назад, эта идея была выдвинута Ф. Тейлором и с тех пор никогда не подтверждалась, если не становилась мотивом руководителей.

Компетенции руководителей в мотивировании отмечаются как не достаточно высокие. Получается, что большинство руководителей не способны мотивировать и не имеют мотивации к работе с персоналом, не говоря уже о человеческом капитале.

Мотивация руководителей напрямую связана с построением взаимоотношений «собственник-менеджер». Собственник должен учитывать и реагировать на возможные амбиции руководителей на отделение и последующее создание собственного бизнеса. В соответствии с этим мотивирующим фактором является контроль со стороны собственника, введение гибкой системы оплаты труда, реалистическое понимание роли и возможностей менеджеров.

Именно на них лежит ответственность за стратегическое развитие организации. Именно они исполняют 10 ролей, о которых говорил Г.Минцберг. Поэтому появляется потребность делегировать полномочия по мотивированию персонала руководителям более низкого уровня (с придачей им определенных полномочий и ресурсов) и возлагать полномочия по организации системы мотивации на службы управления персоналом и человеческими ресурсами. И тут неизбежна формализация контроля за переданными функциями. А формализация этих отношений может снизить, и без того не достаточно высокую, мотивацию самих руководителей.

Можно сколько угодно стимулировать и мотивировать персонал и руководителей, но все эти системы могут оказаться не эффективными с точки зрения мобилизации и развития человеческих ресурсов. Это происходит в том случае, если руководство компании не работает над превращением человеческих ресурсов в человеческий капитал. Особенно это касается высокотехнологичного производства.

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

В свою очередь, руководитель должен быть мотивирован не только на достижение определенных результатов деятельности организации, но и на усилия по достижению этих результатов за счет инноваций и превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал. Главным условием превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал является мотивация руководителей. Подробно эти вопросы рассмотрены в работе [4]. Факторами, влияющими на эту мотивацию являются:

·  возрастание сложности и изменчивости среды;

·  усложнение технико-технологических факторов среды;

·  политика государства в области труда, миграции, образования (введение налоговых регуляторов, способствующих применению на предприятиях современных технологий, обучающих, оздоровительных программ, улучшению условий труда) и др.;

·  активность профсоюзов и объединений предпринимателей.

Демотивирующими факторами являются:

·  возможность применения дешевой рабочей силы, которая появляется в результате сложившейся миграционной политики, коррупции, возможности применения малоквалифицированного труда;

·  коррупция, заменяющая мотивацию поиска инновационных конкурентных преимуществ;

·  техническая и технологическая отсталость отраслей экономики;

·  слабый контроль за качеством производства продукции и услуг, возникающий из-за ограничения со стороны государства деятельности контролирующих органов, отмены государственных стандартов, СНиПов и др.

Учитывая обозначенные условия, возможно сформулировать основные рекомендации по стимулированию и мотивированию руководителей для формирования и использования человеческого капитала:

·  цели организации должны быть формализованными и доведенными до руководителей всех уровней управления;

·  участие топ-менеджеров в разработке положений о структурных подразделениях;

·  делегированные руководителям среднего звена обязанности должны быть такими, чтобы эти обязанности не пересекались, чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения; чтобы обязанности были обеспечены правами и ресурсами;

·  штрафы запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие, именно поэтому штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте, в системе мотивации руководителей;

·  самореализация руководителя в компании должна быть связана со стилем и методами управления его руководства, мотивационной системой, ориентированной на использование человеческих ресурсов;

·  имя компании, ее стабильность и ориентация на инновационное стратегическое развитие;

·  отношение руководства к возрастным категориям руководителей;

·  руководители должны понять, что элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал;

·  развитие наставничества, как возможности передать профессиональный опыт;

·  создание проектных групп, которые дают возможность реализовать лидерский потенциал руководителей, выступить экспертом, опираться на экспертные возможности сотрудников;

·  высшее и дополнительное образование позволяет занимать более высокие уровни должностей; именно наличие такого стимула, связанного со званиями, степенями и др. заставляет людей учиться, повышать квалификацию для повышения последующего статуса, предполагается некоторая корреляционная зависимость между наличием дипломов и аттестатов и уровнем квалификации специалистов и руководителей;

·  системы оценки руководителей не должны быть ориентированы на экономию затрат на развитие персонала;

·  формализованные системы (KPI, BSC) могут использоваться только для  предварительной оценки, должны учитываться направления усилий, методы стимулирования и мотивации персонала, деятельность по превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал.

Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

 

Литература

1.Тейлор Ф. У.  Принципы научного менеджмента.  М.: Журнал «Контроллинг», 1991. – 104 с. (Классики менеджмента; Вып. 1)

2.Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. Москва – Санкт-Петербург – Киев: Издательский дом «Вильямс», 2004.

3.Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала - Новосибирск: СибУПК, 2000. – 112 с. (http://www.srinest.com/)

4.Кафидов В.В. Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала. – Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – 190 с. – (Экономическая политика: между кризисом и модернизацией)

 

Bibliography

1. Taylor F. Have. The principles of scientific management. M.: «Magazine «Con-trolling», 1991. - 104 with. (The classics of management; Vol. 1)

2. Drucker P.. Objectives of management in the XXIst century. Moscow - Saint-Petersburg - Kiev: Publishing house «Williams», 2004.

3. Корицкий A.V. Introduction to the theory of human capital - Новоси-Birsk: Sibucc, 2000. - 112 p. (http://www.srinest.com/)

4. Kafidov V.V. The stimulation of the needs of entrepreneurs in the development of human capital. - Publishing house «Delo» РАНХиГС, 2013. - 190. - (Economic policy: between crisis and modernization)

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516