Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Успешное управление инновациями в сфере аудиторских услуг

Инновации.Инвестиции | (91) УЭкС, 9/2016 Прочитано: 920 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Виктория Сергеевна Пестерева
  • Дата публикации:
    28.09.16
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Успешное управление инновациями в сфере аудиторских услуг

The successful management of innovation potential of auditing firms

Виктория Сергеевна Пестерева 

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, Москва

аспирант кафедры «Аудит и контроль»

Viktoria Pestereva

Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia, Moscow

graduate student of the Department “Audit and Control”

 pestereva.victoria@yandex.ru

Аннотация: Статья посвящена проблеме определения инновационной бизнес-модели аудиторской фирмы на примере PWC. В статье рассматриваются основные подходы к определению понятий инновационный потенциал и интеллектуальный капитал, обосновывается важность систематической и регулярной оценки инновационного потенциала компании.

Ключевые слова: инновационный потенциал, интеллектуальный капитал, инновация, инновационное развитие, риск.

Annotation: The article is devoted with problem the definition of intellectual capital of auditing firms PWC. The article deals with main concepts of definition the intellectual capital and the innovation potential. It is get the foundations of importance the systematic and regular valuation of the innovation potential.

Keywords: intellectual capital, reporting, risks, key indicators, disclosures,

Предприятия сферы услуг сегодня наравне с производственными предприятиями конкурируют между собой за лучшее решение. Решающую роль в этой борьбе играют рыночные условия, ранняя информация о существующих трендах, потребности клиентов.

Понятие « инновации» означает производство, сбыт и внедрение новшеств в форме продукта, услуги, или процесса, на рынок. Инновации в сфере услуг представляют самостоятельный или сопровождающийся продуктом, часто нематериальный результат, как например технические или процессные инновации. Под « техническими инновациями» подразумевается техническое или методическое обеспечение   услуг, например оказание услуг с помощью сети Интернет.

Процессные инновации заключаются в производстве работ и предоставлении услуг и проявляются, например, в урезании и упрощении производственных процессов при повышении их рентабельности и эффективности.

Инновационные услуги возникают также, когда частично вводится какое-то новшество, или нанизывается новый процесс. Когда же вся существующая модель продаж заменяется новой, речь идёт о радикальных инновациях.

Компания PriceWaterhouseCoopersразработала свой диапазон для определения инноваций в сфере услуг. Одним из важнейших был приведён критерий признания клиентами результата научного труда нововведением. Как и на производственных предприятиях, стимул может возникнуть, как внутри предприятия, так и снаружи, так называемые « рыночные инновации». Важнейшими мотивационными факторами для развития инноваций в компании PWС, занимающейся аудитом и финансовым консультированием, являются:

- национальное и международное регулирование (американская биржа)

- требования клиентов

- новые организационные модели, которые развиваются на основе нового технологического оснащения, или вследствие глобальных трендов, таких, как изменение климата, мобильности, или изменениях в цифровых технологиях.

Известнейшие инноваторы нашего времени, такие, как Google,

Ebay, RyanAirи Starbucks концентрируются при развитии инноваций на потребностях клиента в повышенном комфорте, простом доступе к услугам, оптимизации процесса, или усилении ключевой пользы изобретения.

В конце концов, компании стремятся достигнуть такого отличительного свойства результата инновационной деятельности, который будет оценен клиентами. Таким образом, изменение технического обеспечения (например, программного обеспечения для расчёта стандартных формул в налоговой сфере), или ускорение закрытия расчётов приносит пользу клиентам.

Факторы успешного управления инновациями в сфере аудиторских услуг

В то время, как период инновационного цикла производственных предприятий раньше растягивался на 5-7 лет, предприятия сферы услуг имеют более короткие циклы, которые варьируются от 2х до 4х лет. Отсюда следует вывод, что услуги легче скопировать – в противоположность продуктам, которые могут быть защищены патентом или иными лицензиями.

Услуги нематериальны и в конечном итоге переводятся предприятиями в раздел «ноу-хау». В отличие от производственных предприятий, на предприятиях сферы услуг, как правило, не существует отделов, занимающихся исследованиями и разработками. Так же, инновационный процесс в сфере услуг стремится удовлетворить запросы рынка. Мы говорим об инновациях в сфере услуг в узком смысле, относящихся к, так называемой, сфере развития предприятия, а не об инновациях в функциональных единицах (например, в кадровом, финансовом, маркетинговом, техническом и других отделах).

Так как предприятия, оказывающие услуги, как правило, не имеют своих лабораторий, инновации возникают в других отделах предприятия. Об инновациях на профессиональном уровне заботится, помимо руководства, также отдел стратегического планирования, маркетинга, исследовательский центр, или инновационный менеджер.

Компания PWCпровела исследование, в рамках которого были определены 4 главных факторов, которые имеют наибольшую релевантность в практической деятельности предприятия и играют решающую роль в успехе инноваций. К ним относятся: способствующая инновациям культура предприятия, инновационная стратегия, система инновационного менеджмента, и систематический контроль за результатами инновационной деятельности. Инновации возлагают чёткие и продолжительные обязанности перед руководством предприятия и ответственность перед всей отраслью. Инновации нуждаются в спонсорах и долгом терпении. Особое значение имеет создание инновационной культуры. Она должна поддерживать открытый поток информации и коммуникаций, способствовать креативности сотрудников, поддерживать торговлю предприятия, и допускать совершенно новые, радикальные идеи.

В инновационной стратегии определяются рамки и целевые направления инновационной деятельности. Задачи оперативного инновационного менеджмента состоят в том, чтобы реализовать непрерывный процесс генерации идей, оценки, выбора и ввода на рынок.

Но не только 4 фактора, вытекающих из исследования, необходимы для успешного возникновения и введения инноваций. К главным факторам успешного инновационного предприятия в сфере услуг также относятся ориентация на клиента и креативные сотрудники. В силу специфики услуг, которые оказываются клиентам и при их непосредственном участии, актуальные и разумные требования клиентов играют большую роль.

Не на последнем месте идёт задача усиления привязанности клиента и уровня его удовлетворенности как раз на основе лёгкой подделки услуг.Клиент становится при этом, ещё больше чем в производственной индустрии, важнейшим центром вращения и основным звеном для успешного развития и введения инноваций в сфере услуг.

Хотя в исследовании клиент рассматривается как наиважнейший «источник идей» для инноваций, немецкие предприниматели испытывают недостаток вовлечения клиентов в инновационный процесс. Так же, как и при производстве, обороте и вводе потребительских товаров, при инновациях в сфере услуг инновационный процесс может быть разделён на этапы. Он начинается с возникновения идеи. На стадии определения формулируются идеи и оценивается возможный потенциал рынка. Следуют различные отборочные и оценочные шаги, на которых проверяется, отвечает ли идея требованиям рынка. В центре стоят следующие вопросы: как будет достигнута польза для клиентов, какие конкурентные преимущества ожидаются и в какой мере имеются необходимые ресурсы и способности у предприятия для развития услуг, или они сначала должны быть произведены. После окончания этой фазы развивается конкретное бизнес - решение. Прежде, чем новая услуга будет введена на рынок, должно быть сначала проведено тестирование, и процесс внедрения на рынок тщательно спланирован. Привлечение клиентов на стадии генерации и принятия идеи играет очень большую роль. Наибольший потенциал идей скрывается в головах сотрудников, которые имеют непосредственный контакт с клиентами.

PWC требует новаторское мышление у своих рабочих и предоставляет поле , на котором могут развиваться новые и улучшенные решения для пользы клиентов.

Аудит инновационной деятельности и консалтинг означает для PWC, кроме всего прочего, ещё и прогнозирование. PWC предоставляет своим клиентам целую палитру услуг, которая включает в себя от аудита налоговых выплат до консалтингового сопровождения сделок. В силу постоянных изменений рыночных условий, законодательной базы и правил ведения учёта, предусмотрительность, новые решения и процессы, наряду с качеством и надёжностью предоставления услуг аудита и консалтинга, играют огромную роль. Для того, чтобы найти новые идеи, отвечающие требованиям рынка и будущим потребностям клиентов, достигнуть возможности карьерного роста для своих сотрудников, а для предприятия - большего роста, PWC систематически занимается инновациями. Инновации стоят в центре внимания всех сфер предприятия для того, чтобы создать конкурентное преимущество на рынке аудита и консалтинга.

Для PWC инновации – это услуги на рынке. На основе инноваций возникают новшества, которые могут относиться, как к достигнутому результату, так и к процессным, потенциальным отличиям услуг. Они делятся на «постепенные» инновации (улучшение имеющегося продукта или процесса) и радикальные инновации (полностью новый продукт, услуга, или модель продаж PWC вовлекает всех сотрудников как « генераторов идей» в процесс инноваций. Новый слоган для инновационного процесса называется « Инновации каждый день». Ключевой идеей является создание простой в использовании внутренней сети с процессными настройками с полем для идей, на котором все введённые идеи для сотрудников наглядно представлены. Основным будет процесс отбора, в котором идеи будут отсортированы по различным критериям оценки и отобраны согласно их потенциалу будущего успеха на рынке. Вовлечение клиентов и экспертов в этот процесс играет большую роль и обязательно учитывается.

Наряду с этим существуют различные меры и обязанности, которые способствуют поддержанию инновационной культуры и процессу генерации идей. Председатели и руководители отделов чётко устанавливают, что наряду с текущими операциями создаётся свободное время для развития и представления идей. Они выступают как « защитники» и «преемники» идей для их дальнейшего использования. Им начисляются специальные премии, это так называемое «инновационное управление», и их задача состоит в том, чтобы быть двигателями и увеличивать идеи. Они состоят из партнёров различных отраслей и способствуют обмену новыми идеями в различных направлениях, также с помощью привлечения внешних экспертов. Инновационное управление занимается не только оценкой существующих бизнес-решений, но и конкретными целями по инновациям и товарообороту на следующие 3 года. Для краткосрочного и долгосрочного планирования рассматриваются глобальные тренды, возможные будущие сценарии и составляется план развитий инноваций.

Коммуникация – важнейший рычаг для успеха инновационного процесса. Она должна объяснять мотивы инновационной деятельности и доставлять удовольствие от участия. Поэтому инновационный маркетинг и коммуникации в PWC так же, как и HR,решают важные задачи. К этому относится размещение инноваций во внутренней коммуникационной сети:с помощью сопровождения инновационных активностей новостными письмами, внутренними интернет- площадками, или с помощью персонального взаимодействия на регулярно проходящих собраниях.

PWC использует различные инструменты, чтобы закрепить тему инноваций, как можно более широко и глубоко, в сети. Так, организуются « инновационные платформы» с презентациями и раздаточным материалом, таким, как видео, пробники, постеры и буклеты. Следующий пункт – тренинги и обучение для начинающих, а также для большего потенциала всего предприятия, направленные на развитие способностей и знаний всего персонала.

Во внешнем маркетинге компания позиционируется как « предусмотрительная» за счёт проведения исследований, конгрессов и различных кампаний. Поэтому у PWC есть контакты членов инновационного сообщества, а также потенциальных пользователей, таких как заинтересованные в дальнейшем сотрудничестве стейкхолдеры и мультипликаторы.

Библиографический список:

1. Richter Ansgar. Innovation Management – An Overview and some Best Practices // Cooperative Computing & Communication Laboratory- 2011

2. Ермоленко В.В. Проблемы раскрытия информации об интеллектуальном капитале компании // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. ‑ 2012. ‑ № 2. – С. 434-437.

3. Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель – ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций. – 2010. ‑ № 1.

4. Булыга Р.П. Новая парадигма внешней отчетности организации, основанная на концепции интеллектуального капитала // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. ‑ 2012. ‑ №1. ‑ С. 626-630.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016

№ регистрации СМИ: ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.   ISSN: 1999-4516