Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Влияние технологической сингулярности на деятельность крупных компаний

(131) УЭкС, 1/2020 | Предпринимательство Прочитано: 422 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Дудкина Ольга Владимировна, Бородай Владимир Александрович
  • Дата публикации:
    30.11.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Донской государственный технический университет

Влияние технологической сингулярности на деятельность крупных компаний

The impact of technological singularity on the activities of large companies

 

Дудкина Ольга Владимировна

Dudkina Olga Vladimirovna

Кандидат социологических наук, доцент

Донской государственный технический университет

Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor
Don State Technical University

Бородай Владимир Александрович

Borodai Vladimir Alexandrovich

доктор социологических наук, профессор

Донской государственный технический университет

Doctor of Sociology, Professor
Don State Technical University

 borodayv@mail.ru

Аннотация. Рассматриваются проблемы развития крупных компаний в условиях быстроменяющихся рынков. Показано, что в современных условиях ведения бизнеса технический прогресс становится настолько быстрым и сложным, что оказывает влияние на конкурентоспособность больших компаний. Основной проблемой для них становится чрезмерная увлеченность процессами, а результат теряется из виду. Это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации. В таких условиях успешные руководители используют Agile-подходы для быстрой и гибкой разработки продуктов и, таким образом, опережают неповоротливых Enterprise-гигантов.

Abstract. The problems of development of large companies in rapidly changing markets are considered. It is shown that in modern business conditions, technological progress becomes so fast and complex that it affects the competitiveness of large companies. The main problem for them is excessive enthusiasm for processes, and the result is lost from sight. This leads to a loss of efficiency, to financial and creative degradation. In these conditions, successful executives use Agile approaches for fast and flexible product development and, thus, are ahead of the sluggish Enterprise giants.

Ключевые слова: Бизнес-модель, конкурентоспособность, эффективность, деградация, технологии, мышление, ценности, процессы, креативность.

Keywords: Business model, competitiveness, efficiency, degradation, technology, thinking, values, processes, creativity.

 

Введение. За последние годы крупные компании стали испытывать определенные трудности, связанные с управленческими процессами. Некоторые эксперты и специалисты связывают эти проблемы с тем, что большие компании нацелены на процесс и совершенно не работают на результат, это их и губит.

Рассмотрим специфику больших компаний. Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными [1].

Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

Теперь о последствиях специфики больших компаний. Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы [2].

В современном бизнесе можно найти яркие подтверждения сказанному. Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.

Еще один пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.

Основной раздел. Рассмотрим, как большие компании пытаются измениться. На  быстроменяющихся рынках, компании стараются использовать в управлении более гибкие подходы. Так например, в 2016 году крупнейший банк страны, «Сбербанк», затеял масштабную перестройку своих рабочих процессов по Agile. Целый год Герман Греф давал интервью, а «Сбербанк» «высасывал» с рынка всех, кто умел «коучить», «создавать команды» и «внедрять Agile». Была разработана своя версия реализации программы, названная Sbergile, описание которой занимало не одну страницу. Некоторым сотрудникам не понравился новый подход, и они ушли, но многие его приняли, и вот уже два года «Сбербанк» движется по выбранному пути, не думая сворачивать эту деятельность.

Вслед за «Сбербанком» и другие крупные игроки финансового рынка стали пробовать новомодный подход, а за ними потянулись представители телеком-компаний, и даже несколько промышленных гигантов (например, «Северсталь»).

В этом движении российский бизнес идет вслед за всем миром и, несмотря на то, что эти процессы начались позже, в ряде отраслей – в частности, в финансовом секторе – российский бизнес даже опережает остальной мир [3].

Почему же потребовались более гибкие подходы к работе, ведь во многих сферах все работало достаточно неплохо и до этого. На наш взгляд, ответ кроется в двух трендах.

Первый показывает, что новые технологии и, как следствие, новые продукты, появляются все чаще и быстрее. Если между появлением парового двигателя и первого автомобиля прошло порядка 100 лет, то начиная с середины XX века, все начало двигаться и появляться гораздо быстрее. С появлением первого микропроцессора технологии стали появляться как грибы после дождя, экспоненциально. Появилось даже понятие «технологической сингулярности», которая описывает вероятное будущее, в котором технический прогресс станет настолько быстрым и сложным, что окажется недоступным пониманию человека.

И этот вал технологий стал порождать новые виды услуг, продуктов или новые способы оказания услуг, новые каналы продаж и т. д. и т. п.

Все это привело к возрастанию конкуренции, и появлению на рынке множества новых игроков, которые использовали преимущества современных технологий и обгоняли мастодонтов, десятилетия почивавших на лаврах успеха [4]. Достаточно вспомнить компании Kodak, 3M, Nokia, которые потеряли свое лидерство довольно быстро.

Второй тренд описывается исследованием профессора Йельской школы менеджмента Ричардом Фостером истории рейтинга «S& P 500», в котором представлены 500 крупнейших по капитализации компаний. Согласно этому исследованию, среднее время жизни этих компаний, драматически сократилось за последние 60 лет. Если в 1960 году среднее время жизни таких компаний составляло порядка 60 лет, то в настоящее время среднее время жизни — порядка 10-15 лет. Эта тенденция была также подтверждена в исследовании компании Deloitte: 50 лет назад средняя продолжительность жизни компании из списка Fortune 500 составляла 75 лет, а сегодня она сократилась до 15 лет.

То есть, с середины XX века – как раз когда появились микропроцессоры, и пошел рост количества новых технологий – компании стали «умирать» все быстрее.

В то же время, на рынке появились стартапы, которые быстро растут, и занимают освободившееся место. Они клиентоориентированы, и создают новые продукты, которые могут даже разрушить устоявшиеся бизнес-модели на рынке [5]. Достаточно вспомнить Uber, для примера.

Эти стартапы используют философию Lean Startup, основанную на быстрой проверке продуктовых гипотез, чтобы выявить инновационную бизнес-модель, которая позволяет наилучшим образом удовлетворить клиента, и быстро захватить значительную долю рынка. Они используют Agile-подходы для быстрой и гибкой разработки продуктов и, таким образом, опережают неповоротливых Enterprise-гигантов.

Естественно, что руководство крупных компаний все эти тренды видит, и начинает осваивать Agile-подходы, не желая отставать в конкурентной борьбе. Если поставить себя на место руководства этих компаний, то возникает два вопроса.

Первый – кто может внятно объяснить, что это за Agile такой, и как он реализуется, кто нужен, чтобы этому обучать, и как можно обучить сотни сотрудников компании?

И второй – кто может помочь составить план действий, объяснит – что и где надо менять и в какой последовательности? Объяснит про изменения оргструктуры и системы поощрений, разработает гибкий алгоритм принятия решений и расстановки приоритетов и, конечно же, сможет сопровождать эти изменения и возглавлять их [6].

Если на первый вопрос ответить можно довольно просто – находится соответствующий сертифицированный провайдер, которому ставится задача провести обучение, и вот у компании уже куча теоретически подкованных сотрудников, которым не надо объяснять азы.

Но вот со вторым вопросом все гораздо сложнее. Каким навыками должен обладать человек, который будет возглавлять эти изменения? Каким опытом? Должен ли это быть человек изнутри или снаружи?

Попробуем подробнее с этим  разобраться. Обычно такого человека называют Enterprise Agile Coach (EAC), и он работает на уровне всей организации. Его задача состоит в том, чтобы выстраивать системный процесс, пронизывающий все подразделения компании.

Очевидно, что у него должен быть опыт управленческой деятельности, и опыт работы на большом масштабе людей. С другой стороны, это должен быть человек с Agile-мышлением, хорошо разбирающийся в теории и практике применения Agile-подходов для больших проектов.

Зона ответственности такого специалиста – вся организация, и было бы правильно говорить о том, что целью EAC является развитие Business Agility для всей компании, чтобы она стала адаптивной и гибкой по отношению к быстро меняющемуся рынку.

В любой организации есть два вида рабочих процессов, радикально отличающихся по целям и средствам.

Первые – это так называемые Run-процессы, направленные на поддержание текущей оперативной деятельности компании, выстроенной вокруг ее основного продукта. Задача этого процесса – обеспечить гарантированный, надежный результат нужного качества в предсказуемые сроки [7]. Речь идет о зрелом и устоявшемся процессе, который повторяется каждый день и дает предсказуемый результат. Данные процессы работают в условиях определенности и предсказуемости, оперируя известной информацией, и не пытаясь изобрести что-то новое. Здесь креативность от сотрудников не требуется, более того, она может даже навредить

Вторые – это Change-процессы, это трансформационная деятельность, призванная вывести бизнес на новый уровень, найти новые продукты, новые сегменты покупателей и новые бизнес-модели. Это работа в условиях большой неопределенности и недостатка информации [8]. Заниматься ей должны изобретательные, готовые рисковать, амбициозные сотрудники, задачей которых является проверить как можно быстрее и дешевле максимальное количество продуктовых гипотез, чтобы создать не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать с множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («красный океан»).

Обязанностью Enterprise Agile Coach будет поиск «узких мест» в компании, которые сдерживают Change-процессы. Иногда, в компании вообще нет подразделения, которое бы специально занималось Change-деятельностью, и это большая проблема, так как, не имея запаса проверенных гипотез, не понимая своих альтернатив, компания становится «хрупкой» по отношению к внешним изменениям.

Если посмотреть на список компаний Fortune 500 1988 года и 2018 года, можно увидеть, что лишь 25% компаний, которые входили в Топ-30 этого списка, остались в нем и в 2018 году.

Из списка выбыли очень известные компании, такие как: Intel, Texaco, DuPont, Chrysler, Procter & Gamble, Kodak, McDonnel Douglas, PepsiCo, и другие. Полный список представлен в исследовании Fletcher/CSI «Fortune 500». Кто же остался? Всего семь компаний: Exxon Mobil, General Motors, AT& T, Ford Motor, General Electric, Chevron, Boeing.

Не составит труда найти информацию, что практически каждая из этих компаний использует Agile-подходы, чтобы отвечать на быстроменяющиеся вызовы рынка.

Конечно, были и другие факторы, которые позволили удержаться этим компаниям среди Топ-30 Fortune 500, но нельзя отрицать, что все они осознают необходимость выстраивания Change-процессов и прикладывают к этому усилия.

Работа с Change значительно отличается от работы с Run. Требуется выстроить исследовательский процесс в условиях недостатка информации о способах достижения и даже о конечной точке назначения [9].

Чтобы это реализовать, надо посмотреть на организацию с точки зрения потока поставки ценности. Для каждой организации этот поток организован по-разному, но так или иначе, для развития Business Agility нужно, чтобы в нем были следующие шаги:

  • Discovery – исследование новых продуктов и проверка продуктовых гипотез. Здесь идеи компании должны пройти первую «обкатку» в полях, через интервью с потенциальными покупателями, заинтересованными лицами и экспертами. Руководители должны выяснить, как они сейчас решают ту или иную задачу, или справляются с проблемой, какие готовые решения применяют, что занимает больше всего времени и сил [10]. И дальше – выдвигаются гипотезы о том, что и как  компании могли бы облегчить, улучшить или ускорить в этом процессе?

Можно использовать такие инструменты, как Customer Jorney Map или Value Proposition Canvas, с помощью которых «упаковывают» собранную информацию, и можно лучше понять, какие именно эксперименты стоит проводить для проверки гипотез.

Но лучшей проверкой жизнеспособности идеи компании является то, что покупатель готов ее купить. Поэтому на этапе Discovery критически важно иметь возможность быстро и дешево реализовать первую, самую простейшую рабочую версию идеи предприятия, и  попробовать продать ее. Если клиент купил –  значит фирма на правильном пути. Начинают обычно с Minimal Viable Product – Минимальной Жизнеспособной Версии Продукта, которую компания может начать продавать клиентам, чтобы получить первый фидбек, и понять, какие функции наращивать следующими, чтобы повышать ценность для клиента.

  • Prioritization – определяется результатами Discovery и является частью следующего этапа Delivery (разработка и поставка). Здесь можно создать много гипотез, но не все они равнозначны с точки зрения ценности получаемой информации, да и ресурсы предприятия не безграничны, поэтому следует приоритезировать гипотезы друг относительно друга, чтобы понять, на чем делать упор [11]. Здесь нам пригодятся модели AAARRR, понимание воронки продаж, и расчет экономики – например с использованием юнит-экономики или иных инструментов расчета. Приоритеты должны исходить из потребностей, и долгосрочного видения компании, в этом случае компания не будет распылять усилия, а планомерно исследовать нужное направление, концентрируя усилия [12].
  • Delivery – этап быстрого производства новых версий продукта и поставки клиенту. Здесь в дело вступают Scrum-команды, которые итеративно, в тесном контакте с заказчиком, создают улучшения продукта, так, чтобы в каждую итерацию можно было продать клиенту новые возможности.
  • Support – этап поддержки после поставки продукта клиенту. Этот этап критически важен для сбора обратной связи и увеличения лояльности клиентов.

Enterprise Agile Coach должен уметь выстраивать эти процессы, исследовать существующий поток поставки ценности, находить в нем «заторы», и уметь устранять препятствия, ускоряя Change-процессы во всей компании.

Чтобы понять, за что браться в первую очередь, и каков будет план действий, Enterprise Agile Coaching и представители компании должны ответить на многие вопросы касательно собственной организации, например: как поток поставки ценности соотносится с оргструктурой? Помогает или способствует текущая оргструктура Change-процессам? Есть ли административные барьеры на этом пути? Есть ли подразделения, занимающихся Discovery? Способен ли Delivery поставлять с нужной скоростью? Как соотносятся этапы работы с воронкой продаж? Что нам говорит экономический расчет продуктов? Какую бизнес-метрику надо выбрать за точку отсчета? К какому этапу эта бизнес-метрика относится? И еще много других вопросов, которые позволяют прояснить модель, и сделать достоверную гипотезу о том, какие изменения требуются для достижения целевого состояния [13].

Конечно, это требует образования и опыта, и компании повезет, если руководство найдет такого специалиста, но, к сожалению, на российском рынке таких специалистов почти нет.

Есть программа обучения ICAgile Enterprise Agile Coaching, и ее стоило бы освоить всем руководителям. Правда, провайдеров такого обучения в России можно по пальцам одной руки пересчитать.

Заключение. Резюмируя аналитическое исследование проблем, с которыми сталкиваются большие компании, считаем необходимым отметить, что им следует изменить в своей деятельности следующее:

  • Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
  • Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Сейчас часто можно наблюдать, как некоторые компании с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходят на жесткое ущемление своих сотрудников. Это ведет к потере наиболее преданных и опытных специалистов.
  • Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, ограничивая эту свободу ценностями компании [14]. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
  • Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. 
  • Важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.

В целом же рынок Agile в РФ ждет появления новых специальностей, где гибкость становится стилем работы не для отдельных команд, но для целых организаций. И те топ-менеджеры, которые это понимают и стараются работать на результат, как правило, оказываются успешнее остальных.

Библиографический список:

1. Осипова Ю.В., Шевченко Е.М., Бородай В.А. Альтернативный взгляд на технологию антикризисных услуг в сервисе // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 112-116.

2. Дудкина О.В., Вахрушева Е.Ю., Чернобыль С.В. Особенности применения инновационных технологий в сфере сервиса // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 84-89.

3. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.

4. Дудкина О.В. Апперцепция и индивидуальность в проведении мероприятий по брендированию территории города Ростова-на-Дону // В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: современное состояние и тенденции развития материалы III-й международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 155-160.

5. Кедрова И.В., Шевченко Е.М., Бородай В.А. Экстраполяция тенденций в маркетинге в условиях неопределенности и высокой скорости изменений // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 8-13.

6. Бородай В.А. Информационная энтропия в условиях таргетирования потребительского поведения // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2019. № 1 (119). С. 35.

7. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.

8. Дудкина О.В., Минасян Л.А., Сага А.С. Опыт использования инфокоммуникационных технологий в проведении маркетингового исследования по вопросу о визуализации туристского потенциала города Ростова-на-Дону // В сборнике: Культура и туризм как инструменты повышения человеческого потенциала нации Труды Всероссийской научно-практической конференции. 2016 С. 121-128

9. Минасян Л.А., Бородай В.А. Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 6 (100). С. 12.

10. Дудкина О.В., Бородай В.А. Информационный индивидуализм сервисных услуг на основе эластичности медийного пространства // В сборнике:   ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ  Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 198-202.

11. Грекова Г.А., Дудкина О.В. Актуализация современной системы обучения в сервисных организациях // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 134-146.

12. Бородай В.А. Торговля как социально-инновационный процесс и фактор социальной трансформации // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 4. С. 181-184.

13. Шевченко Е.М., Квасникова В.Н., Бородай В.А. Мобильность рынка туризма на фоне цифровизации и технологических инноваций // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 63-68.

14. Петренко А.С., Бородай В.А. Мутуализм в сценарии развития российской экономики // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 10 (116). С. 1.

Bibliographic list:

1. Osipova Yu.V., Shevchenko EM, Borodai V.A. An alternative look at the technology of anti-crisis services in the service // Economic Research and Development. 2019.No 8.P. 112-116.

2. Dudkina OV, Vakhrusheva E.Yu., Chernobyl S.V. Features of the application of innovative technologies in the service sector // Economic Research and Development. 2019.No 8.P. 84-89.

3. The economy of the enterprise (organization): teaching aid / Borodai VA, Galenko EV, Degteva LV, Dimitrieva EN, Dugin AN et al. -Nizhny Novgorod: Professional Science Publishing House, 2018. -501p.

4. Dudkina OV Apperception and individuality in conducting events on branding the territory of the city of Rostov-on-Don // In the collection: Tourism and the hospitality industry: current status and development trends materials of the III International Scientific and Practical Conference. Ministry of Education and Science of the Russian Federation, Don State Technical University, Ministry of Culture of the Rostov Region, National Academy of Tourism. 2017.P. 155-160.

5. Kedrova I.V., Shevchenko E.M., Borodai V.A. Extrapolation of marketing trends in the face of uncertainty and a high rate of change // Economic Research and Development. 2019.No 8.P. 8-13.

6. Borodai V.A. Information entropy in the context of targeting consumer behavior // Management of economic systems: an electronic scientific journal. 2019.No 1 (119). P. 35.

7. Feoktistov RS, Borodai V.A. Transformation of the service business in line with innovative development // Economic Research and Development. 2018. No. 1. P. 51-57.

8. Dudkina O.V., Minasyan L.A., Saga A.S. The experience of using infocommunication technologies in conducting a marketing research on the visualization of the tourist potential of the city of Rostov-on-Don // In the collection: Culture and Tourism as Tools for Raising the Human Potential of the Nation Proceedings of the All-Russian Scientific and Practical Conference. 2016 P. 121-128

9. Minasyan L.A., Borodai V.A. Socio-psychological dominant in change management service company // Management of economic systems: electronic scientific journal, 2017. No. 6 (100). P. 12.

10. Dudkina O.V., Borodai V.A. Informational individualism of services based on the elasticity of the media space // In the collection: TOURISM AND THE HOSPITALITY INDUSTRY: THE CURRENT STATE AND DEVELOPMENT TRENDS Materials of the III International Scientific and Practical Conference. Ministry of Education and Science of the Russian Federation, Don State Technical University, Ministry of Culture of the Rostov Region, National Academy of Tourism. 2017.P. 198-202.

11. Grekova G.A., Dudkina O.V. Updating the modern training system in service organizations // Economic Research and Development. 2019.No 8.P. 134-146.

12. Borodai V.A. Trade as a socio-innovative process and a factor in social transformation // Humanitarian and socio-economic sciences. 2008. No. 4. P. 181-184.

13. Shevchenko E.M., Kvasnikova V.N., Borodai V.A. Tourism market mobility on the background of digitalization and technological innovation // Economic research and development. 2019.No 8.P. 63-68.

14. Petrenko A.S., Borodai V.A. Mutualism in the development scenario of the Russian economy // Management of economic systems: an electronic scientific journal. 2018. No. 10 (116). P. 1.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019
(06) УЭкС, 6/2019
(07) УЭкС, 7/2019
(08) УЭкС, 8/2019
(09) УЭкС, 9/2019
(10) УЭкС, 10/2019
(11) УЭкС, 11/2019
(12) УЭкС, 12/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516