Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Организация взаимодействия стейкхолдеров: управленческий аспект

Маркетинг | (120) УЭкС, 2/2019 Прочитано: 405 раз
(4 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Ситникова Яна Валерьевна, Карицкая Ирина Михайловна, Сабадаш Андрей Григорьевич
  • Дата публикации:
    12.02.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Новосибирский государственный университет экономики и управления

Организация взаимодействия стейкхолдеров: управленческий аспект 

Management aspects of structural interaction between stakeholders

Ситникова Яна Валерьевна

Sitnikova Yana Valeryevna

канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга, рекламы и связей с общественностью

Новосибирский государственный университет экономики и управления

630099, Российская Федерация, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56

e-mail: sitnikova.jana@gmail.com

Карицкая Ирина Михайловна

Karitskaya Irina Mihaylovna

канд. социол. наук, доцент кафедры маркетинга, рекламы и связей с общественностью

Новосибирский государственный университет экономики и управления

630099, Российская Федерация, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56

e-mail:irina-karickaya@yandex.ru

Сабадаш Андрей Григорьевич

Sabadash Andrey Grigoryevich

канд. психол. наук, доцент кафедры маркетинга, рекламы и связей с общественностью

Новосибирский государственный университет экономики и управления

630099, Российская Федерация, г. Новосибирск, Ул. Каменская, 56

e-mail:asabadash@mail.ru

Аннотация В статье затрагиваются актуальные вопросы целеполагания и мотивация стейкхолдеров при создании коллабораций и создании системы взаимодействия. В основу взаимодействия стейкхолдеров положены: паритет мнений всех заинтересованных сторон, коммуникационный консенсус в каждой области взаимодействия, долгосрочный характер взаимодействий и своевременное соблюдение принятых обязательств.

На примере агропромышленного холдинга разработана «карта стейкхолдеров», описаны основные «точки заинтересованности» ключевых стейкхолдеров и механизмы их взаимодействия. В основе предлагаемых механизмов – анализ целеполагания и степени их заинтересованности в коллаборации.

Abstract The article deals with the issues of stakeholders' results framework and motivation along with the establishment of networks. Interactions between stakeholders are based on parity between stakeholders' points, reaching of consensus in every area of interactions, long-term engagement purposes and timely delivery of assumptions.

Using an example of agroindustrial holding "the Stakeholder Map", the basic "points of interest" of key stakeholders and their collaborative arrangements were developed. The arrangements are based on analysis of results frameworks and level of interest in collaboration.

Ключевые слова: Стейкхолдеры, система взаимодействия, субъект взаимодействия, мотивация, маркетинговая среда, коллаборация, холдинг, экономический субъект.

Key words: stakeholder, network, motivation, marketing environment, collaboration, holding, economic entity.

 

Введение Маркетинговая среда компании представляет собой сложную систему. Окружение компании является системно организованным социально-экономическим пространством макро- и микро-взаимодействий с контрагентами, потребителями, конкурентами, контактными оф-лайн и он-лайн аудиториями, отдельными индивидами. Социально-экономические субъекты данной системы – стейкхолдеры – тесно взаимосвязаны, и такие связи могут носить как прагматический, так и парадоксальный характер. Пренебречь кем-либо из стейкхолдеров для компании весьма рискованно, поскольку своевременно оценить направленность, степень и интенсивность их влияния на бизнес-процессы чаще всего не представляется возможным. Таким образом, необходимость идентификации стейкхолдеров, создание коллабораций и управление процессом взаимодействий в данной системе с целью построения взаимовыгодных обменов не вызывает сомнений.

Основной раздел Современное маркетинговое окружение компании представляет собой хаотическую систему противоречивым образом взаимосвязанных организаций, социальных групп и отдельных субъектов, объединяемых общим названием – стейкхолдеры [3]. Определяя данную систему как хаотическую, мы выделяем ее экстраординарную чувствительность прежде всего к внутренним условиям. Численность стейкхолдеров, их многообразие, масса факторов, оказывающих влияние на каждого из них, предопределяют непредсказуемость изменений маркетингового окружения в среднесрочной и, тем более, долгосрочной перспективах.

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, заинтересованные стороны) в бизнесе или в отдельном бизнес-процессе - это физические или юридические лица, которые могут положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта.

К ним относятся: собственники, акционеры, инвесторы, топ-менеджеры, наемные работники, поставщики, маркетинговые и логистические посредники, клиенты, потребители, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные институты и группы [3]. Теория стейкхолдеров утверждает, что при постановке своих целей компании должны учитывать интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип коалиции интересов в рамках коллаборации.

Идентификация стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами является основным предметом современных маркетинговых исследований Результаты таких исследований позволят разработать приемлемые и оптимальные методы взаимодействия компании со стейкхолдерами, минимизирующие рыночные риски.

Основным образующим элементом (ядром образования коалиции) стейкхолдеров является необходимость в совместной деятельности в какой-либо сфере для создания, объединения и продвижения общих интересов. При этом коллаборация затрагивает интересы всех заинтересованных сторон, результатом является достижение согласия (консенсуса), укрепление конкурентных преимуществ и снижение рыночных рисков.

В то же время рассогласованность, а зачастую и полярность интересов и целей стейкхолдеров является основным препятствием для создания таких коллабораций. Поиск возможных путей своевременного выявления реальных и вероятных причин конфликтов и разногласий – актуальная задача теоретических и практических маркетинговых исследований. Ее решение позволит гармонизировать цели и интересы стейкхолдеров и, как следствие, минимизировать рыночные риски.

Механика (технология) устранения препятствий на пути созданий коллаборации может выглядеть следующим образом:

1. Выявление «узких мест» и препятствий в создании взаимодействующих интересов стейкхолдеров;

2. Оценка уровня и продолжительности (протяженности) интересов стейкхолдеров;

3. Разработка карты взаимодействия заинтересованных сторон для создания мотивации стейкхолдеров и преобразования краткосрочных интересов в долгосрочные.

Управление процессом взаимодействия возможно только при следующих условиях. Во-первых, интересы каждого из стейкхолдеров должны быть учтены и трансформированы из краткосрочных индивидуальных в долгосрочные совместные. Во-вторых, необходимо устранять возникающие препятствия на пути создания коллабораций. Данный процесс должен носить систематический характер, так как в неустойчивой рыночной среде потребности и интересы претерпевают серьезные изменения. В третьих, необходимо создавать индивидуальные мотивационные стимулы, актуальные для каждого стейкхолдера.

Для того, чтобы создать такие условия, необходимо структурировать и обосновать заинтересованность каждого из стейкхолдеров, определив уровень мотивации и степень долгосрочности интересов. Особое внимание следует уделить выявлению демотивирующих факторов риска. Осуществление такой итерации позволит разработать и корректировать карту взаимодействия для формирования долгосрочных интересов стейкхолдеров. Инициатором и/или руководителем процесса может стать любой из стейкхолдеров, проявляющий наиболее высокий уровень заинтересованности в коллаборации.

В основе потенциальной заинтересованности различных групп стейкхолдеров к коллаборации и взаимодействию лежат реальные, в первую очередь, экономические причины. Нестабильность маркетинговой среды, высокая конкурентность практически в любой сфере рыночной деятельности, обилие событий и рисков различного порядка – все это фиксирует направленность деятельности компаний и субъектов на стремлении обезопасить себя и снизить напряженность в обозримом будущем, являясь одновременно мотивом к созданию коллабораций.

В таблице 1 представлены характеристики потенциальных стейкхолдеров, целеполагание и степень их заинтересованности в коллаборации.

Таблица 1 [4]

Целеполагание и мотивация стейкхолдеров в коллаборации

№ п/п

Стейкхолдеры

Заинтересованность/ мотивация

Степень заинтересованности

Продолжительность интереса

Целеполагание

1

Собственники/

акционеры

1. Получение прибыли/рентабельность бизнеса.

2. Ликвидность активов компании.

3. Дивиденды на вложенный капитал.

4.Возможность экономического роста.

5. Снижение уровня риска.

Высокий

От краткосрочного до долгосрочного

1.  1. Максимизация прибыли/рентабельность активов.

2.  2. Увеличение капиталоемкости компании.

3.  3. Инвестиционная привлекательность бизнеса.

4.  4. Устойчивое развитие компании.

5.  5. Повышение конкурентоспособности.

6.  6. Управление рисками.

2

Финансово-кредитные организации и группы

1. Получение прибыли с кредитования.

2. Снижение уровня риска.

Высокий

От краткосрочного до долгосрочного

1.Повышение уровня доходов с кредитования.

2. Управление рисками/Минимизация рисков от невозврата кредита и процентов по нему.

3

Руководство компании/

топ менеджмент

1.Заработная плата/премии.

2. Возможность получения прав собственности.

3. Личные карьерные преимущества, имидж.

Высокий

От краткосрочного до долгосрочного

1. Высокий уровень заработной платы/премии.

2. Получение прав собственности.

3. Карьерный рост.

4

Наемные работники

1.Стабильная работа с достойной заработной платой.

2. Безопасные условиями труда.

3. Возможность карьерного и профессионального роста.

Высокий

От среднесрочного до долгосрочный

1. «Справедливая заработная плата» и темп ее роста.

2. Достойные и безопасные условия труда.

3. Карьерный и профессиональный рост.

4. Социальные гарантии и льготы.

5. Социальная стабильность.

5

Клиенты, поставщики, посредники

1. Результативность сотрудничества.

2. Гарантированные поставки продукции, соблюдение договорных обязательств.

3. Долгосрочная кооперация и партнерство.

4. Существенное повышение потенциала взаимодействия и сотрудничества.

Высокий

От краткосрочного до долгосрочного

1. Экономическая эффективность сотрудничества.

2. Долгосрочное партнерство.

3. Устойчивое развитие, синергия.

6

Общественность и отдельные социальные институты

1. Социальная стабильность, ответственность, занятость.

2. Экологическая безопасность.

3. Социальное развитие региона.

4. Поддержка общественной деятельности, благотворительность.

Высокий

Долгосрочный

1. Социальная стабильность, ответственность, занятость.

2.Экологическая безопасность/охрана окружающей среды.

3. Социальное развитие региона.

4. Поддержка общественных институтов, меценатство и спонсорство.

7

Государство и отдельные государственные институты

1. Экономическая стабильность.

2. Социальная ответственность.

3. Экологическая безопасность.

4. Эффективное законотворчество и соблюдение законов.

5. Вклад в экономический рост.

6. Развитие бизнес-среды и модернизация экономики.

7. Поддержка инновационной активности.

Высокий

Долгосрочный

1.Экономическая стабильность.

2. Социальная ответственность.

3. Экологическая безопасность/охрана окружающей среды.

4. Правовое государство.

5. Экономический рост.

6. Использование местных ресурсов и развитие региона.

7. НТП, модернизация и инновационное развитие.

При достаточно высоком уровне мотивации любая компания, выстраивая стратегию взаимодействия с заинтересованными сторонами, стремится, как минимум, к бесконфликтным и, как максимум - к партнерским отношениям.

В основе взаимодействия стейкхолдеров лежат следующие тезисы:

·  Признание (паритет) мнения другой заинтересованной стороны;

·  Коммуникационный консенсус в каждой области взаимодействия;

·  Долгосрочное взаимодействие;

·  Своевременное соблюдение принятых обязательств для всех заинтересованных сторон.

Приоритетами при составлении «карты стейкхолдеров» являются:

·  Формирование контактных аудиторий для инициирования диалогов в рамках коллаборации;

·  Установление «точек заинтересованности» (факторов мотивации) стейкхолдеров, исходя не только из бизнес-интересов и опыта, но и из отражения результатов их дея­тельности с учетом разумных ожиданий и выгод всех сторон коалиции;

·  Выявление областей и форм взаимодействия с заинтересованны­ми сторонами, где необходимы дополнительные стимулы по повышению эффективности и взаимной удовлетворенности взаи­модействием.

В таблице 2 представлена Карта взаимодействия заинтересованных сторон на примере агропромышленного холдинга.

Первым субъектом взаимодействия, инициирующим создание коллаборации, является крупное производственно-торговое предприятие - производитель мясных и молочных продуктов, осуществляющий реализацию продукции, как через торговых посредников, так и через собственные торговые точки.

Таблица 2

Карта взаимодействия заинтересованных сторон агропромышленного холдинга

Ключевые стейкхолдеры

Основные «точки заинтересованности»

Механизмы взаимодействия

Инициатор - производственно-торговое предприятие

1.Эффективность деятельности.

2.Развитие инжиниринга, научно-производственной деятельности.

3.Рост масштаба.

4.Внедрение инноваций. 5.Корпоративное управление.

6. Минимизация риска.

1. Собрания акционеров

отчетность Совета Директоров и ревизионной комиссии.

2. Аудит всех направлений деятельности холдинга.

3.Регулярная отчетность дочерних и зависимых обществ.

4. Участие в межотраслевых и отраслевых деловых мероприятиях.

5. Внедрение корпоративных стандартов.

6. Внедрение системы управления рисками.

Дочерние и зависимые общества, входящие в структуру холдинга

1. Производственная структура и эффективность управления.

2. Дисциплина исполнения договоров, бюджетирование.

3. Финансовое состояние дочерних и зависимых обществ.

4. Качество и конкурентоспособность продукции холдинга.

5. Минимизация риска.

1. Соблюдение договорных отношений, корпоративная отчетность.

2. Участие в выставках, ярмарках.

3. Поставка-приемка продукции в рамках системы менеджмента качества.

4. Согласование требований

внутреннего аудита внутри холдинга

5. Создание корпоративных информационных систем управления бизнес-процессами.

6. Внедрение системы управления рисками.

Бизнес-сообщество (поставщики, маркетинговые и логистические посредники, клиенты)

1. Оптимальная производственная, маркетинговая, логистическая и торгово-технологическая структура.

2. Эффективная закупочная и распределительная   логистика.

3. Получение заказов на основе перспектив развития рынка.

4. Выбор экономически эффективных поставщиков и клиентов.

5. Минимизация риска.

1. Внедрение конкурсных процедур при выборе бизнес-партнеров.

2. Участие в межотраслевых и отраслевых выставках, ярмарках.

3. Проведение рабочих совещаний, деловая переписка.

4. Управление рисками.

Органы власти, регулирующие органы

1.Экологическая безопасность/ Недопущение экологических рисков.

2. Развитие инфраструктуры.

3. Налоги, занятость.

4. Создание регионального агропромышленного кластера.

5.Социальная политика.

1. Лицензирование /регулирование деятельности.

2. Регулярная отчетность.

3. Участие в региональных программах.

Потребители продукции и услуг

1. Высокий уровень качества выпускаемой на рынок продукции, оперативность, удовлетворенность ожиданий.

2. Качество торгового обслуживания. 3.Конкурентоспособность продукции.

4.Обратная связь.

1. Анализ удовлетворенности потребителей.

2. Поставки продукции точно в срок.

3. Постоянный мониторинг качества выпускаемой в обращение продукции.

4. Создание фирменной торговой сети с высокими стандартами обслуживания.

5. Корпоративный сайт компании, обратная связь.

СМИ, общественные организации

1.Перспективы развития.

2. Экологическая безопасность.

3. Участие в ключевых региональных и местных события.

4. Информационная открытость бизнеса.

5. Социальные программы, благотворительность.

1. Участие в федеральных региональных и местных выставках, ярмарках.

2. Работа с СМИ: публикации, телепрограммы.

3. Корпоративный сайт компании, обратная связь.

Профсоюз

Социальная ответственность, защищенность сотрудников, условия колдоговора, соблюдение норм законодательства.

1. Совместные решения администрации и профсоюза.

2. Комиссия по трудовым спорам.

3. Совет по этике.

4. Обсуждение и утверждение колдоговора.

Надзорные органы, аудиторские организации

1.Достоверность и представительность независимого аудита деятельности.

2.Деятельность в рамках действующих правил и норм.

1. Профессиональный аудит.

2. Подтверждение лицензий, сертификатов и разрешений.

3. Согласование проектной и отчетной документации.

4. Выполнение предписаний.

В таблице 2 предложены основные механизмы взаимодействия ключевых стейкхолдеров на примере агропромышленного холдинга. Применение данных механизмов основано на изучении мотивации и описании основных «точек заинтересованности» субъектов взаимодействия.

Заключение Таким образом, для построения процесса эффективного взаимодействия стейкхолдеров и управления данным процессом необходимо осуществить следующие действия. Во-первых, определить субъектов, заинтересованных в создании коллаборации, обозначаемых как стейкхолдеры. Во-вторых, выявить наличие и степень их заинтересованности. В-третьих, определить целеполагание и мотивации стейкхолдеров в коллаборации. Указанные действия позволят через осуществление диалога заинтересованных сторон составить практический план взаимодействия, определить актуальные механизмы и формы взаимодействия стейкхолдеров.

Библиографический список

1. Клилэнд Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте // Управление проектами / Под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.

2. Коновалова Е.А., Наумов А.В. Риски нефтедобывающих организаций и интересы стейкхолдеров // Российское предпринимательство. - 2011. - № 4 Вып. 2 (182). С. 96-101. -  http://www.creativeconomy.ru/articles/11824/

3. Кузьмин С.С. Компания и стейкхолдеры: теоретические подходы к выстраиванию взаимодействий // Российское предпринимательство. - 2011. - № 8 Вып. 1 (189). С. 58-62. -  http://www.creativeconomy.ru/articles/13066/

4. Чмель С. Ю. Модернизация экономики: интересы и цели стейкхолдеров компании [Текст] / С. Ю. Чмель // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.).  - Пермь: Меркурий, 2012. С. 150-154.

5. Frooman J. Stakeholder influence strategies // Academy of management review. 1999. Vol. 24, № 2. P. 191–205.

6. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. – L.: Oxford University Press, 2006.

 

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516