Ошибка
  • Delete failed: '1bb677f5194c54732908693aa771ee7b.php_expire'
  • Delete failed: '1bb677f5194c54732908693aa771ee7b.php'
  • Delete failed: '6791af2dd067502ecd1d9d25849b5ddd.php_expire'
  • Delete failed: '6791af2dd067502ecd1d9d25849b5ddd.php'
  • Delete failed: '7ed9d73355f02b5fbe4eadd6573749d7.php_expire'
  • Delete failed: '7ed9d73355f02b5fbe4eadd6573749d7.php'
  • Delete failed: '87c8e24f30b1fe232cbb604d49b73e34.php_expire'
  • Delete failed: '87c8e24f30b1fe232cbb604d49b73e34.php'
  • Delete failed: '9fbc2721bc3cf65dcc89d04525f11ae0.php_expire'
  • Delete failed: '9fbc2721bc3cf65dcc89d04525f11ae0.php'
  • Delete failed: 'ac623695c50ea0072f5bdc0f88935047.php_expire'
  • Delete failed: 'ac623695c50ea0072f5bdc0f88935047.php'
  • Delete failed: 'c5ac957c484200ec4f6f8d751595082d.php_expire'
  • Delete failed: 'c5ac957c484200ec4f6f8d751595082d.php'
  • Delete failed: 'cd685a1bacbc995ba4c853831f3de16a.php_expire'
  • Delete failed: 'cd685a1bacbc995ba4c853831f3de16a.php'
  • Delete failed: 'dd57e0d6ac0a2c7efe9929a87ca8194c.php_expire'
  • Delete failed: 'dd57e0d6ac0a2c7efe9929a87ca8194c.php'
  • Delete failed: 'e9aa0da9a874711845aea50d36064309.php_expire'
  • Delete failed: 'e9aa0da9a874711845aea50d36064309.php'

Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Методика определения стратегических ориентиров малых промышленных предприятий

Предпринимательство | (112) УЭкС, 6/2018 Прочитано: 356 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Пятков Андрей Николаевич, Кельчевская Наталья Рэмовна
  • Дата публикации:
    13.06.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

Методика определения стратегических ориентиров малых промышленных предприятий

Method of determining strategic reference point for small industrial enterprises

Пятков Андрей Николаевич

Pyatkov Andrey Nikolaevich

аспирант,

Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

г. Екатеринбург

e-mail: anpyatkov88@gmail.com.

Кельчевская Наталья Рэмовна

Kelchevskaya Natalya Removna

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Экономики и управления на металлургических и машиностроительных предприятиях»,

Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина

г. Екатеринбург

e-mail: n.r.kelchevskaya@urfu.ru.

Аннотация. В условиях нестабильной экономической ситуации в России вопрос развития имеет особое значение для малых промышленных предприятий, где быстрая переориентация деятельности весьма затруднительна, что требует организации стратегического управления, с учётом специфики деятельности. В статье рассмотрены теоретические положения стратегического управления, определены основные группы факторов внутренней и внешней среды, разработана и описана методика по определению стратегических ориентиров для малых промышленных предприятиях.

Abstract. In the conditions of an unstable economic situation in Russia, the issue of development is particular important for small industrial enterprises, where rapid reorientation of activities is very difficult,which require the organization of strategic management, taking into account specifics of the activity. The article considers the theoretical provisions of strategic management, defines the main groups of factorsof internal and external environment, develops and describes a methodology for determining strategic reference point for small industrial enterprises.

Ключевые слова: управление, малый бизнес, промышленность, предпринимательство, поведенческая экономика.

Keywords: management, small business, industry, entrepreneurship, behavioral economics.

Введение. В современных условиях агрессивной международной политики и экономических санкций особенно остро вопрос выживания встал перед капиталоёмкими и инертными малыми промышленными предприятиями, где быстрая переориентация специализированной деятельности практически невозможна. В связи с чем становится жизненно необходимым адаптироваться к постоянно изменяющимся факторам внешней среды, решение чего, требует повышение обоснованности принимаемых стратегических решений. В настоящее время инструменты, применяемые в ходе стратегического управления, относятся к методам портфельного анализа [3]. Как правило данные виды анализа предназначены для крупных компаний, где, в отличие от малых предприятий, более широкий спектр деятельности, существуют отдельные штатные единицы для проведения исследований, решения обсуждаются коллективно и т.д. На основании ранее проведенных исследований, необходимо отметить, что в малом бизнесе, в том числе на малых промышленных предприятиях предприниматели сочетают в себе две роли – руководителя и собственника. При этом, согласно положениям поведенческой экономики любой человек склонен иррациональному и инертному поведению. Одной из основных причин чего является противостояние аналитической и автоматической когнитивных систем человека, которые как менеджер и контроллер противостоят и дополняют друг друга. Предприниматели склонны решать проблемы собственными силами, принимать единоличные решения, которые в прошлом давали положительный эффект, что в постоянно меняющихся реалиях хозяйственной деятельности зачастую может привести к отрицательным экономическим результатам. Таким образом, общеизвестные инструменты стратегического управления в полной мере не удовлетворяют потребности стратегического управления на малых промышленных предприятиях. Более подробно основы стратегического управления и специфика деятельности малых промышленных предприятий изложены в предыдущих публикациях [1, 2, 3, 5, 6].

В первую очередь для планомерного развития руководителям малых промышленных предприятий необходимо формализовать направление развития предприятия, чего как правило на практике не наблюдается. Теоретической основой разработки методики, которая позволяет сформировать некое стратегическое видение предпринимателя, нами выбрана теория стратегических ориентиров. Данная теория является частью поведенческой экономики, базируется на теории перспектив, и подробно описана в научной литературе [7, 8, 9]. Авторы утверждают, что классической проблемой в области стратегического управления является соответствие ожидаемых условий внешней среды с необходимыми внутренними возможностями и ценностями организации. Все руководители имеют скрытое либо явное представление стратегических ориентиров – некоего стратегического видения, направления развития. Наиболее оптимальным вариантом является, когда стратегический ориентир учитывает внешнюю, внутреннюю среду и временную перспективу.

Методика определения стратегических ориентиров малого промышленного предприятия. Основой разработки методики послужила теория стратегических ориентиров, а также анализ инструментов стратегического планирования. Данная методика основывается на поиске «узких мест» во внутренней среде предприятия, целенаправленное влияние на которые обеспечивает развитие и выживание фирмы в долгосрочной перспективе. В связи с тем, что малые промышленные предприятия весьма инерционны и крайне ограничены в ресурсах устранение «узких мест» является главным стратегическим ориентиром для предпринимателя. В целом методика строится на выявлении направлений деятельности, способствующих развитию предприятия в долгосрочной перспективе, путём раздельной количественной оценки тенденций положительного и отрицательного поведения факторов внешней среды и их влияния на слабые факторы внутренней среды предприятия. Основные этапы методики представлены на рисунке 1.

 

go1

Рисунок 1 – Основные этапы методики определения стратегических ориентиров на малых промышленных предприятиях

С целью разработки методики определения стратегических ориентиров потребовалось выявить основные факторы, влияющие на деятельность малых промышленных предприятий. Для решения поставленной задачи был проведён опрос руководителей малого бизнеса, в том числе промышленных предприятий. Результаты опроса послужили основой анализа предпринимательской среды, при этом одной из основных задач ставилась классификация факторов, которые непосредственно влияют на деятельность предприятия. Респондентам предлагалось оценить значимость факторов внутренней и внешней среды по пятибалльной шкале (от 1 до 5). Полученные данные были обработаны в программе IBMSPSS. Согласно методическим рекомендациям, был проведен факторный анализ данных [4]. В результате программа сформировала 4 группы факторов, которые получили названия: «условия деятельности», «производство», «конкуренция» и «предприниматель». Рассмотрим их более подробно.

Условия деятельности. Экономическая деятельность невозможна без участия человека и общества, в рамах выдвинутой модели условия деятельности разбиты на социальные и рамочные факторы. Рассмотрим социальные факторы. Несмотря на то, что влияние этих факторов может показаться весьма опосредованным, нельзя пренебрегать их значением. К ним можно отнести демографическую обстановку, моральные ценности населения, религию, общий уровень образования населения, культуру, социальную инфраструктуру и т.д. Второй главенствующей категорией выступают рамочные факторы. В качестве примера, в данный раздел могут быть включены трудовое законодательство, налоговое законодательство, лицензирование, патентирование, сертификация, государственные органы надзора, курс валют, климатические условия и т.д. К рамочным факторам можно отнести всё, что независимо от предпринимателя задаёт правила и условия деятельности. В подчинении социальных и рамочных находятся факторы конкуренции и производства.

Конкуренция.Исходя из определённой ситуации, предприниматель, принимая роль покупателя либо поставщика, воспринимает факторы не одинаково. Инновационность своего продукта может прирастить цену, новшества в комплектующих, материалах и сырье - увеличить затраты. На основании чего можно заключить, что одностороннее рассмотрение влияние факторов может исказить видение руководителя на развитие ситуации. Таким образом, необходимо заключить необходимость анализа факторов в призме их влияния на предприятие как на покупателя, поставщика и конкурента. Таким образом, для упрощения анализа конкурентной среды предлагается объединить факторы существующих и новых конкурентов, а также конкурентов, выпускающих товары-субституты.

Производство.Как было заключено ранее, промышленные предприятия имеют определенную специфику. К основным группам факторов производства малых промышленных отнесены следующие: продукция и сервис, технологии, система управления, персонал. В плане продукции и сервиса владелец малого промышленного предприятия должен оценить следующие стороны: производимые продукты, оказываемые услуги, номенклатура товаров и услуг, качество и т.д.

К технологическим факторам предприятия можно отнести такие как: информационные технологии, система контроля запасов, оборот запасов, расположение и использование мощностей, уникальность технологии, её защита и т.д.

Факторы системы управления включают следующие: организационная структура управления, организация системы коммуникаций, организационный климат, организационная культура, кадровый потенциал и т.д. Персонал, как фактор внутренней среды, включает в себя репутацию работодателя, престиж работы на предприятии, качество управленческого и производственного персонала, моральный климат в коллективе, способность к лидерству персонала и т.д.

Предприниматель. На основании проведенных исследований, маркетинг, финансы и коммуникации являются подпунктами предпринимательской деятельности руководителя малого бизнеса не выделяются в отдельную категорию. К маркетингу может быть отнесены доля рынка, потенциал расширения, жизненный цикл продуктов, каналы распределения и т.д. К финансам - стоимость капитала, бухгалтерский учет, налоговый учет, бюджетирование, контроль затрат и т.д. К коммуникациям - способность к лидерству, отношения с правительством, налоговыми органами и т.д.

Стоит учесть, что конкретный перечень показателей, которые должны быть подвергнуты анализу, устанавливаться в зависимости от специфики малого промышленного предприятия, на усмотрение руководителя. Малый бизнес не имеет возможности повлиять на факторы внешней среды. В связи с чем необходимо оценивать влияние и дальнейшее развитие факторов, с целью нивелирования отрицательных и использования положительных тенденций. Для чего возникает необходимость идентифицировать переменные, которые могут выступать как сильные и слабые стороны предприятия. Таким образом, необходимо провести комплексный анализ внутренних возможностей и ресурсов компании, направленный на оценку текущего состояния деятельности, выявления проблем.

Согласно этапам методики, первым шагом оценки перспектив является анализ внешних и внутренних факторов применительно к существующему положению предприятия. Внешние факторы оцениваются в два этапа. По нечётной шкале раздельно оценивается положительное и отрицательное влияние каждого фактора внешней среды. Порядок не имеет значения. Общая форма оценки внешней среды приведена на рисунке 2. Положительные и отрицательные влияния заполняются отдельно, в разных таблицах.

 

go2

Рисунок 2 – Раздельная оценка факторов внешней среды предприятия

(a, b, n– численная экспертная оценка по принятой нечётной шкале).

Рекомендуется перепроверить получившиеся значения. Это вызвано тем, что человек имеет тематическое мышление и, при рассмотрении сначала положительного влияния, отрицательное будет занижаться и наоборот. После чего необходимо путём вычитания отрицательного влияния из положительного получить итоговое влияние фактора. Также рекомендуется не включать большое количество факторов, так как это может значительно усложнить анализ. Не более 5-10 наиболее подходящих к каждой группе факторов внутренней и внешней среды в контексте анализируемого предприятия. Выбранные факторы не могут быть однозначно положительными или отрицательными, а следовательно, при оценке исключено использование значения «0». При анализе внешней среды необходимо задать вопрос: «Как данный фактор влияет на деятельность предприятия?».

С целью более обоснованного анализа и поиска стратегических ориентиров далее необходимо рассмотреть сценарии развития факторов внешней среды. Для того чтобы абстрагироваться, нельзя проделывать ту же самую работу, т.к. согласно теории перспектив, человек имеет тематический склад ума [10, 11]. Руководителю предлагается просмотреть заново все принятые факторы. В первом случае оценить, насколько пунктов может увеличиться отрицательное влияние, во втором - положительное, но по другой нечётной шкале. Временной горизонт может быть любой, но не менее нескольких лет. Стоит учесть, что оценка как положительных, так и отрицательных тенденций происходит в разных таблицах.

Для дальнейшего анализа необходима оценка сильных, нейтральных и слабых сторон предприятия. Метод оценки основан на проведении SNW-анализа. Разница заключается в том, что анализ проводится поочередно по группам факторов внутренней среды. Для оценки используется шкала с шагом 1 и максимальным значением, делимым на 3 (например, 6). Таким образом, мы можем разделить стороны на три категории: 1,2 - слабые стороны, 3,4 – нейтральные стороны, 5, 6 – сильные стороны.

Предприятие может значительно измениться под действием внешних сил только в случае бездействия руководителя, что является крайними случаями. Таким образом, предприниматель должен самостоятельно определять, какими внутренними возможностями должно обладать предприятие в будущем и по средствам управления достигать их. В связи с тем, что на малых промышленных предприятиях выявлена критическая нехватка ресурсов, то в первую очередь встает вопрос долгосрочной выживаемости предприятия. Тем самым в данной методике предлагается не сводить и анализировать все факторы внутренней и внешней среды, а сосредоточить внимание руководителя на слабых сторонах предприятия. Слабые внутренние факторы должны рассматриваться в контексте «узких мест».

Под отрицательным влиянием внешней среды слабые стороны подвергают организацию особой угрозе, отвлекая управление. Тем самым вместо развития, руководитель вынужден тратить свои возможности на устранение последствий взаимодействия отрицательного влияния внешней среды и слабых факторов деятельности предприятия. Необходимо провести сопоставление внутренних факторов предприятия и угроз внешней среды, с учетом оценки их поведения в будущем.

Для апробации методики выбрана промышленная организация, специализирующаяся на отливке деталей из цветных металлов. Год основания – 1991 году. Объемы производства 100 - 150 тонн литья в год. Предприятие полностью подпадает под критерии малого предпринимательства и упрощенной системы налогообложения. Всего в нашем примере было оценено 50 внутренних факторов, которые необходимо отсортировать их по возрастанию либо убыванию влияний и пронумеровать. Таким образом. выявлено 16 слабых сторон, 23 нейтральных и 12 сильных сторон. Из 40 факторов внешней среды угрозу представляют 10. Наравне с факторами, оказывающими отрицательное влияние, необходимо проанализировать факторы, которые в будущем могут показать отрицательную динамику (таблица 1). Таким образом, выявлено 12 угроз от внешней среды, которые необходимо учитывать при разработке планов на будущее. Для анализа из выборки необходимо взять только слабые стороны и факторы, отрицательно влияющие на деятельность предприятия с учетом прогноза.

 

Таблица 1 – Факторы, отрицательно влияющие на деятельность предприятия с учетом прогноза

go3

 

Далее необходимо сопоставить на какие слабые стороны предприятия будут действовать отрицательные факторы внешней среды. При анализе необходимо задать вопрос: «Как фактор внешней среды может повлиять на характеристику предприятия?» Таким образом, напротив каждой слабой стороны появляется перечень из внешних факторов. У каждого фактора есть свой вес. Он получается путем деления значений «влияние и прогноз» на соответствующие шкалы измерения (в нашем примере - 5 и 3). Затем необходимо найти суммарный вес всех факторов, влияющих на каждую слабую характеристику предприятия и выстроить их по ранжиру (таблица 2).

Таблица 2 – Ранжирование внутренних факторов предприятия, с учётом отрицательного влияния факторов внешней среды

go4

Примечание. х – фактор внешней среды влияет на фактор внутренней среды, 0 – нет прямого влияния.

Таким образом, руководитель получает цели для улучшения внутренней среды предприятия. Из нашего примера следует, что без новых продуктов, планирования, стратегических альянсов, каналов распределения, исследований и разработок, адекватной стратегии предприятия, послепродажного сервиса, загрузки мощностей, системы контроля запасов, регламентации деятельности рассматриваемое предприятие ждут серьёзные проблемы в будущем.

С целью комплексного решения проблем, необходимо рассмотреть и по возможности объединить логически взаимосвязанные характеристики предприятия. Чем меньше совокупное отрицательное влияние, тем меньше внимание должно быть уделено фактору внутренней среды. Количество проблемных характеристик, по которым необходимо предпринять действия, определяются непосредственно руководителем. Конкретный алгоритм решения проблем не представляется возможным ввиду уникальности каждого отдельно взятого предприятия и личности руководителя. Однако стоит учесть, что конечный результат при решении каждой проблемы должен быть выражен в виде переменной с конкретным необходимым значением, которое планируется достичь в определенный срок. Должен быть составлен определенный план, состоящий из инициатив по достижению цели. Для анализа достигнутых результатов, перспектив развития и их сопоставления с понесенными расходами стоит учесть, что план должен содержать конкретные точки контроля.

Для определения стратегических ориентиров предпринимателя необходимо определить наиболее актуальные цели предприятия. Исходя из анализа деятельности рассматриваемой компании, слабые стороны, которые потенциально способны противостоять внешним угрозам занимают с 1 по 13 места из 16 возможных. Как было указано ранее, для упрощения анализа, руководитель должен сформировать логически связанные группы факторов. В таблице 3 представлен образец группировки. Как можно увидеть, руководителем получено 4 направления. 1 группа включает в себя развитие новых продуктов, планирование, исследование и разработки, а также стратегию предприятия, уникальность услуг. По своей сути планирование, развитие новых продуктов, технологий, исследования и разработки являются сферой инновационной деятельности. В результате первая группа получила название «инновации» с совокупным отрицательным влиянием внешней среды 20,1. Вторая группа содержит планирование, отношение с партнёрами, каналы распределения, стратегию предприятия, послепродажный сервис, загруженность мощностей. Совокупность названа «маркетинг» с 24,5. В третьей группе находится планирование, загруженность мощностей, система контроля запасов, затрат и контроль производства. Совокупность названа «система контроллинга» с 15,8. Четвёртая группа состоит из планирования, стратегии и регламентации деятельности. Совокупность названа «регламентация» с 11,1.

Таблица 3 – Группировка факторов

go5

Таким образом, руководитель получил 4 стратегических цели: инновации, продвижение товара, создание системы контроллинга и регламентация деятельности. При этом по каждому стратегическому ориентиру предприниматель получил примерные направления деятельности. Так, по наиболее проблемному продвижению товаров - это поиск стратегических партнёров, новых каналов распределения, планирование продаж, послепродажный сервис. По направлению инновации – исследование и разработки, новые продукты, планирование и уникальность. Контроль и регламентация более очевидны для понимания, но не менее сложны в исполнении. С целью создания плана необходимо описать дальнейшие действия, выделить основные процессы для их осуществления. В рассматриваемом случае все стратегические ориентиры направлены на создание того, что раньше на предприятии не было. Это нововведения, для реализации которых потребуется планирование, контроль, маркетинг и регламентация. Таким образом, основным ориентиром предпринимателя выступает инновационная деятельность.

Стратегический ориентир служит неким маяком, на который движется предприниматель. Таким образом, данную цель необходимо дополнительно формализовать. Подбор показателей, отражающих динамику движения к стратегическому ориентиру, должен быть сопоставим. В связи с чем рекомендуется выбрать однородных 3-5 показателей, с целью расчёта общего показателя либо выбрать соответствующий интегральный коэффициент из профильной экономической литературы. План-факт анализа общего показателя позволяет отслеживать динамику движения к поставленному ориентиру.

Заключение. В результате исследования разработана методика определения стратегических ориентиров, позволяющая выявить направления деятельности, способствующие развитию предприятия в долгосрочной перспективе. Методика позволяет повысить уровень обоснованности поиска стратегического ориентира путём раздельной количественной оценки тенденций положительного и отрицательного поведения факторов внешней среды, их влияния на слабые факторы внутренней среды предприятия, что позволяет снизить уровень иррациональной эскалации предпринимателя при планировании развития и сосредоточить внимание руководителя на точках роста организации.

 

Библиографический список.

  1. Кельчевская Н.Р., Пятков А.Н. Стратегический контроллинг как подход к управлению в условиях неопределенности / Н.Р. Кельчевская, А.Н.Пятков // Экономика: теория и практика. – 2017. – № 1. – С. 56-62.
  2. Кельчевская Н.Р., Пятков А.Н. Специфика деятельности малых промышленных организаций в рамках государственного регулирования / Н.Р. Кельчевская, А.Н. Пятков // Экономика и менеджмент систем управления. – 2016. – № 3.2. – С. 229-238.
  3. Кельчевская Н.Р. Стратегический контроллинг в промышленных организациях малого бизнеса : монография / Н.Р. Кельчевская, И.С. Пелымская, А.Н. Пятков. – М.: «Креативная экономика», 2018. – 154 с.
  4. Наследов А. IBM SPSS Statistics 20 и AMOS: профессиональный статистический анализ данных / А. Наследов. – СПб: Питер, 2013. – 416с.
  5. – С. 582-592.
  6. Пятков А.Н., Кельчевская Н.Р. Контроллинг как система повышения результативности промышленных организаций малого бизнеса / А.Н. Пятков, Н.Р.Кельчевская // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 6 (83). – С. 929-933.
  7. Bamberger P., Fiegenbaum A. The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy / P. Bamberger, A. Fiegenbaum // Academy of Management Review. – 1996. – Vol. 21 (4). – P. 926-958.
  8. Fiegenbaum A., Hart S., Schendel D. Strategic reference point theory /Fiegenbaum, S. Hart, D. Schendel // Strategic Management Journal. – 1996. – Vol. 17 (3). – P. 219-235.
  9. Fiegenbaum A., Thomas H. Strategic groups as reference groups: Theory, modeling and empirical examination of industry and competitive strategy / A. Fiegenbaum, H. Thomas // Strategic Management Journal. – 1995. – Vol. 16 (6) –461-476.
  10. Kahneman D., A. Tversky, Choices , Values , and Frames / D. Kahneman, A. Tversky // Am. Psycologist. – 1984. – 39 (4). – P. 341–350.
  11. Thaler R.H. Behavioral economics: Past, present, and future / R.H. Thaler // American Economic Review. – 2016. – Vol. 106 (7). – P. 1577-1600.

Bibliographic list.

  1. Kelchevskaya N.R., Pyatkov A.N. Strategic controlling as a basis of management in conditions of uncertainty / N.R. Kelchevskaya, A.N. Pyatkov // Economics: theory and practice. – 2017. – № 1. – P. 56-62.
  2. Kelchevskaya N.R., Pyatkov A.N. The specifics of small industrial organizations in the framework of state regulation / Kelchevskaya N.R., Pyatkov A.N. // EMSM. – 2016. – № 3.2. – P. 229-238.
  3. Kelchevskaya N.R. Strategic controlling at industrial organizations of small business : monograph / N.R. Kelchevskaya, I.S. Pelymskaya, A.N. Pyatkov. – M.: «Creative economy», 2018. – 154 p.
  4. Nasledov A. IBM SPSS Statistics 20 and AMOS: professional statistical analysis of data / A. Nasledov. – St. Petersburg: Peter, 2013. – 416 p.
  5. Pyatkov A.N. Small and medium industrial enterprises in russia: development trends and current status / A.N. Pyatkov // Russian regions in the focus of change: the collection of reports of the XI International Conference. – 2016. – №2. – P. 582-592.
  6. Pyatkov A.N., Kelchevskaya N.R. Controlling as the system improve the efficiency of industrial small businesses / A.N. Pyatkov, N.R. Kelchevskaya // Economics and Entrepreneurship. – 2017. – № 6 (83). –929-933.
  7. Bamberger P., Fiegenbaum A. The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy / P. Bamberger, A. Fiegenbaum // Academy of Management Review. – 1996. – Vol. 21 (4). – P. 926-958.
  8. Fiegenbaum A., Hart S., Schendel D. Strategic reference point theory /Fiegenbaum, S. Hart, D. Schendel // Strategic Management Journal. – 1996. – Vol. 17 (3). – P. 219-235.
  9. Fiegenbaum A., Thomas H. Strategic groups as reference groups: Theory, modeling and empirical examination of industry and competitive strategy / A. Fiegenbaum, H. Thomas // Strategic Management Journal. – 1995. – Vol. 16 (6) –461-476.
  10. Kahneman D., A. Tversky, Choices , Values , and Frames / D. Kahneman, A. Tversky // Am. Psycologist. – 1984. – 39 (4). – P. 341–350.
  11. Thaler R.H. Behavioral economics: Past, present, and future / R.H. Thaler // American Economic Review. – 2016. – Vol. 106 (7). – P. 1577-1600.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516